Разработка программы формирования и развития службы маркетинга на полиграфическом предприятии

  В создающейся службе маркетинга можно объединить процессы изготовления некоторых изданий, которые схожи какими-либо признаками и могут издаваться одним отделом, тем самым уменьшится количество звеньев.

  Из-за влияния быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В результате чего маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

  Руководитель всей службы маркетинга должен обладать знаниями в области экономики, маркетинга, менеджмента. Он должен уметь во время разглядеть ошибку в работе того или иного отдела, следить за изменением потребительского спроса и давать четкие разумные указания каждому управляющему отделов.

  Маркетинговые структуры считаются гибкими  в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия.

  Организационные структуры бывают двух типов: ''жесткие" (механистические); "мягкие" (организмические).

  Жесткая структура: круг обязанностей работников четко определен контрактом; усиленая централизация и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную его должностью; действует множество формальных инструкций. Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды. В изменчивой среде более целесообразно использовать "мягкие" структуры. Они менее специализированы по сравнению с "жесткими", в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. В "мягких" структурах немного формальных инструкций, а отношения между работниками лучше. "Мягкость" организационной структуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.

  На  рассматриваемом предприятии будет жесткая маркетинговая структура, в которой все четко распределено. А дальше создаются внутренние организационные подразделения.

  Немалое значение для достижения маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга. Как правило, организуются следующие структурные подразделения.

1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследовательскую группу (бюро); группу по исследованию спроса на продукцию; группу технического обслуживания исследования рынка. В информационно-исследовательской группе нужны специалисты по экономической информации, в области сбора и переработки коммерческой информации, библиотечно-информационного обслуживания. Группа по исследованию спроса на продукцию должна иметь специалистов в области анализа и прогнозирования спроса. В группе технического обслуживания исследования рынка требуются специалисты по автоматизированной обработке информации и по ЭВМ.

  Высококвалифицированные специалисты – залог успешного функционирования создаваемой службы маркетинга.

2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включает группы по: управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом новой продукции. В  
   указанных подразделениях нужны специалисты по формированию ассортимента продукции и также по качеству продукции.
3. Отдел сбыта, содержащий подразделения по оперативно-сбытовой 
   работе, число и название которых определяются широтой номенклатуры производимой продукции и спецификой производственно-хозяйственной деятельности  
   предприятия.
4. Отдел по формированию  спроса и стимулированию сбыта. В его состав входят группы: рекламы; стимулирования сбыта. В группу рекламы требуются специалисты по основным формам и средствам рекламы, экономист по ассигнованиям на  рекламу, специалисты по организации выставок и ярмарок, витрин, демонстрации товаров, организации фирменных магазинов и проведению торговых мероприятий. 
5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях (фирмах), производящих сложную  технику, машины. В отделе должны работать специалисты по управлению сетью сервисного обслуживания, ремонтными мастерскими, по обеспечению запасными частями мастерских и центров обслуживания.

  Маркетинговые службы представляют два уровня управления: центральные маркетинговые службы и оперативные отделы. В общем аппарате управления фирмой центральные маркетинговые службы — координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегии производственно-сбытового управления. При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне — непосредственными производителями конкретного товара.

  Структура маркетинговых служб разнообразна. Можно выделить следующие основные типы: по функциям маркетинговой деятельности; по продукту; по группам потребителей; по регионам; матричная. В функциональных маркетинговых подразделениях каждый отдел разрабатывает одну или ряд функций маркетинговой деятельности. Такую структуру имеют обычно маркетинговые службы небольших фирм, которые работают с узким товарным ассортиментом на небольшом числе рынков.

  Недостатки  такого подхода:

• отсутствие  специализированных  подразделений  по  продукту, т.е., возможны трудности взаимодействия и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок;
• из-за  отсутствия спецслужб по  регионам не учитывается региональная специфика  или  возникают  трудности  с внедрением продукта на определенные рынки;
• затрудняется решение  вопросов  финансирования  маркетинговых подразделений.

  Организация маркетинговых служб по продукту получила широкое распространение в практике, является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку — видам выпускаемых товаров и услуг. Такую структуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе за счет профессионального знания товара и чуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции.

  Основные  недостатки:

• значительное смещение акцента на технологическую ориентацию;
• неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного расширения аппарата управления;
• ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев дублирование, дробление  ключевых  функций по отдельным маркетинговым подразделениям;
• усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

  Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам. Данная структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структура предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть одно- родны и удовлетворять единым требованиям потребителем различных сегментов (часы, автомобили). Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у достаточно больших групп населения и продающихся через широкую сеть посред- ников.

  Среди недостатков:

• децентрализация и дублирование некоторых  функций  маркетингового уп- равления; 
• затрудненность координации по товарам и функциям, разделенность товарной политики  по  рыночным  регионам;
• неэффективность  применительно к  наукоемким, в большой мере подверженным инновациям продуктам, а также для фирм с широкой многоассортиментной номенклатурой;
• обычное отсутствие  компетентности в вопросах  ассортимента и качества товаров.

        Оргструктура по группам потребителей представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Эта форма позволяет ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на подобной основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т. е. принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Оргструктура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами.

  Данная  структура достаточно гибкая и многофункциональная, в наибольшей степени способна широко использоваться в России, так как, с одной стороны, у нас необходимо четкое координирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой из функций, а с другой - отслеживание малейших изменений на рынках.

  Структура создаваемых служб должна обеспечивать следующие условия функционирования: гибкость, мобильность и адаптивность. Как система управления, маркетинг требует значительной эластичности, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорганизации, в частности, формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнении расформировываются в другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, так как она обычно не подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала. Введение в структуру уже действующей фирмы целевых групп — оптимальный вариант для российских условий, так как организация постоянной маркетинговой службы требует крупных затрат.

  Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода инновационным процессам и чрезмерно удлиняет сроки принятия решений в управленческом аппарате. Необходимо также обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой. Особенно важны:

• относительная простота структуры. Чем  проще  и ниже структура, уровень управления,  тем  более  мобильна  система управления, оперативней процесс принятия решений и выше шансы на деловой успех;
• соответствие  масштабов  маркетинговой службы, степени ее эффективности и  объему продаж фирмы.
• соответствие структуры  специфике  ассортимента производимых изданий. Это касается выбора структуры маркетинговой службы и наделения службы хозяйственной  самостоятельностью.

  ВЫВОД

  Маркетинг, как экономический процесс обеспечивает контакт производителя и потребителя, способствует эффективности совершаемых ими обменов. Как следствие, он является целеполагающим началом производства, средством сведения до минимума несоответствия спроса и предложения.

  Опыт  зарубежных фирм убедительно свидетельствует  о том, что успех на рынке зависит в большей степени не от производственных и финансовых возможностей фирмы, а от использования службы маркетинга:

  как принципа управления предприятием, который  заключается в последовательном направлении всех касающихся рынка  решений на удовлетворение потребностей покупателей;

  как средства, обеспечивающего получение  преимуществ у потребителей по сравнению  с конкурентами с помощью специфических приемов, средств и инструментов;

  как метода, позволяющего достичь согласованности  и увязки интересов производителей и потребителей применительно к полиграфическому предприятию.

   СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

  Годин А.М. Маркетинг на предприятии отрасли печати. М.: Издательство МГУП,2000