Разработка маркетинговой стратегии предприятия ООО "Масса"

      В связи со спецификой деятельности и  оказываемых услуг проблема товаров заменителей также не вызывает особых затруднений для нашей организации. Требования любых заказчиков удовлетворяются ООО «Масса» в полном объеме и в соответствии с современными новейшими технологиями, поэтому у наших клиентов нет необходимости обращаться к услуга других организаций. 

 

      Персонал.

      К квалификации работников предприятия  «Масса» предъявляются самые  высокие требования. Средний возраст  персонала 30 лет. Более половины работников имеют высшее образование, остальные  – среднее-специальное. Прием на работу новых сотрудников происходит только по рекомендации и с испытательным сроком (два-три месяца).

      Руководство предприятия гарантирует своим  работникам стабильную заработную плату, нормальные условия труда и перспективы  роста. 

 

       3. Анализ бизнес-портфеля.

      По  результатам маркетингового анализа  составим матрицу БКГ (Бостонской консультативной  группы), что позволит нам классифицировать каждую из СЗХ в соответствии с  ее долей на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

      Предприятие «Масса» активно функционирует  в 5 стратегических зонах хозяйствования (СЗХ) (таблица 10).

      Таблица 2.9.

      Характеристика  стратегических зон  хозяйствования (СЗХ).

 
 

      При помощи матрицы БКГ классификация СЗХ ООО «Масса» по долям рынка и темпам роста будет иметь следующий вид (рисунок 5).

      Размер  радиуса окружения рассчитан  по формуле: R = Ö S/П, где     

      S – объем продаж по СЗХ в общем виде,

      П = 3,14.

 

      Таблица 2.10.

      Расчет  размера радиуса окружения.

 

      Для более точного построения матрицы  границу между зонами на оси «относительная доля рынка» установим на отметке  0,25, границу между зонами на оси  «темп роста рынка» соответствует средневзвешенной величине темпов роста всех видов бизнеса предприятия 12.

      Далее определяем относительную долю рынка  каждой СЗХ по отношению к основным конкурентам.

      Таблица 2.11.

Определение относительной доли рынка каждой СЗХ  «Масса» по отношению  к основным конкурентам.

 
 
 
 

      

 

                     высокая      низкая 

     24

      

     20

      

     16

 

    12

      

      

     8

      

 

     4

      

                     

               0,4     0,3     0,2     0,1

Рисунок 5. Матрица БКГ для СХЗ предприятия «Масса».

 

      Проведя анализ уровня и характера развития каждого из стратегических подразделений  с помощью модели БКГ, можно придти к заключению:

      1. СЗХ «Вагонные весы» и «Автомобильные  весы» находятся в стадии зрелости. Технология производства данного вида услуг уже отработана, издержки производства и сбыта минимальны. Данные СЗХ не нуждаются в дополнительных инвестициях, а полученная прибыль может быть использована для финансирования развития других СЗХ.

      2. СЗХ «Тензометрические весы» характеризуются относительно высокой долей рынка и высокими темпами роста. Данный вид услуг достаточно рентабелен, однако растущий спрос требует дополнительного финансирования.

 
    

2. СЗХ «Передвижные весы» характеризуется низкими  темпами роста и достаточно малой долей рынка. Данный вид услуг является дополняющим к услугам СЗХ «Вагонные весы» и «Автомобильные весы». Поэтому, несмотря на то, что по матрице БКГ данный продукт находится в невыгодном положении по издержкам и не дает надежны на увеличение доли рынка, руководство предприятия не будет избавляться от данного вида услуг. 

      4. СЗХ «Крановые весы»  характеризуется  высокими темпами роста при  малой доле рынка. Данный продукт  предприятия находится в менее  выгодно положении, чем товары-лидеры, но имеют все шансы на успех в связи с ростом рынка. Для данного вида услуг необходимо изыскать возможности для увеличения доли рынка за счет предоставления каких либо сопутствующих услуг или других форм продвижения (продажи) данной услуги (например, лизинг). Для данного продукта требуются также значительные средства на поддержание роста. Данный вид услуг является достаточно рентабельным, не смотря на острую конкуренцию. Поэтому все силы должны быть направлены на повышение конкурентных преимуществ СЗХ «Крановые весы».

      По  результатам проведенных расчетов и маркетингового анализа  мы можем  составить SWOT-анализ по каждой СЗХ ООО «Масса». Результаты представим в виде таблицы (таблица 2.12).

 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Таблица 2.12.

      SWOT-анализ деятельности по СЗХ

 

      4. Формирование целей.

      В результате проведенного стратегического анализа предприятие «Масса» располагает необходимыми данными для формирования системы целей и для выбора соответствующей стратегии развития.

      Генеральная цель существования предприятия  «Масса», его миссия сформулирована так: «Удовлетворение потребностей предприятий и организаций в области весоизмерительных систем учета продукта путем оказания качественных услуг».

      Анализ  микро- и  макросреды предприятия  позволил определить горизонты стратегического  планирования, т.е. сформулировать основные цели деятельности  ООО «Масса»:

• Довести общий годовой объем оказанных услуг в 2011 г. до 3 млн. рублей в год.
• Увеличить долю рынка предприятия  на 5%.

      Поскольку предприятие осуществляет свою работу по  нескольким СЗХ, что было рассмотрено  ранее, необходимо для каждой из них определить стратегические цели.

      Передвижные весы.

• Закрепиться на рынке и сохранить рыночную долю на уроне  8%.
• Выйти с данным видом услуг на рынки других регионов. 

      Весы  вагонные.

• Довести общую долю рынка до 30%.
• Проводить реконструкцию весов в вагонные тензометрические.

      Весы  автомобильные.

• Увеличить долю присутствия на рынке до 24%
• Проводить реконструкцию весов в тензометрические автомобильные весы.

Тензометрические  весы.

• Сохранение высоких темпов роста.
• Увеличение доли присутствия на рынке до 31%.
• Освоение новейших технологий ведущих российских фирм в области тензометрического оборудования с целью завоевания конкурентного преимущества.

      Крановые  весы.

• Увеличить долю рынка до 15%.

       

      Формулировка  тактических целей.

      Исходя  из вышеназванных стратегических целей, можно сформулировать тактические, ориентированные на годовое развитие.