Разработка маркетинговой программы. Продвижение товара на рынок (на примере предприятия ООО «Струнный транспорт Юницкого»).

     Этап  анализа возможностей производства и сбыта - это прямое продолжение предыдущего, хотя в ряде случаев он может и предшествовать ему. Но, независимо от последовательности в структуре его задач, обязательно должны быть следующие:

-    анализ намеченных и произведенных  контрольных продаж (объем продаж, их интенсивность, отношение к товару покупателей при покупках и т.п.);

-     оценка и анализ реальных издержек  по контрольным образцам;

-     оценка деловой привлекательности  проекта;

- соотнесение  результатов контрольных продаж с первоначально сформулированными целями проекта;

-     корректировка в случае необходимости  целей проекта.

     Если  данные анализа (аналитические выводы) не позволяют ожидать сколько-нибудь значительного результата и «не  вдохновляют» на дальнейшую работу с проектом нового товара, то на этом этапе еще не поздно отказаться от него — потери безусловно будут, но не столь масштабные и разрушительные, как в случае с автомобилем «Эдзел» фирмы «Форд» (автомобиль вошел в список «50 самых неудачных автомобилей мира»). Но если данные анализа позволяют надеяться на успех, то проект должен получить приоритетное инвестирование по линии как материальных и финансовых ресурсов, так и интеллекта.

     Важный  момент: если проект нового товара, его  замысел, успешно преодолел этап анализа возможностей производства и сбыта фирмы, то необходимо приступать к этапу научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). (Кстати, именно здесь кроется первая и самая существенная маркетинговая ошибка исследуемого предприятия ООО «СТЮ». Более подробно – в разделе 3.) До сих пор товар имел только идеальное воплощение, т.е. он был представлен в чертежах, схемах, описаниях технологических процессов. Безусловно, были сделаны контрольные экземпляры нового товара и осуществлены их пробные продажи, но, как правило, таких контрольных образцов бывает немного и они порой отличаются от того, что получится от полного цикла НИОКР. Процедура разработки сводится к тому, что конструкторские, технологические и производственные подразделения предприятия создают один или несколько вариантов реального, физического воплощения маркетингового замысла (проекта) с целью получить образец, который бы отвечал следующим критериям:

- потребители  должны увидеть в нем носителя  всех основных потребительных  свойств, которые отражены в проекте (в замысле);

- товар  должен быть безопасным и надежным  в применении в обычных условиях;

- его  себестоимость не должна превышать  запланированного уровня сметных  издержек производства.

     После изготовления образцов они должны быть подвергнуты тщательным испытаниям, которые могут быть проведены как в лабораториях, так и в реальных условиях (способ испытаний во многом определяется спецификой товара). Для испытаний в реальных условиях могут быть привлечены и потенциальные потребители. Их мнения могут оказаться полезными при доработке потребительных свойств товара.

     Этап  испытаний в рыночных условиях предполагает выпуск уже не контрольных образцов, пробных изделий и т.п., а небольшой  партии нового товара. В данном случае испытаниям подвергается не столько сам товар, сколько его маркетинговая программа в целом. Здесь, уже в совершенно реальной обстановке, предприятие довольно точно может определить фактическое отношение к товару не только самих потребителей, но и посредников, если таковые задействованы в процедуре продвижения товара к потребителям. Иногда этот этап называют пробным маркетингом. По информации, получаемой производителем на этом этапе, его следует отнести к одному из важнейших. Потому что даже на этом этапе еще можно остановиться и не выходить на рынок, если пробные продажи не обещают коммерческого успеха. Конечно, потери будут весьма ощутимыми, но все-таки не такими значительными, как это может оказаться, если просчеты в маркетинге будут замечены в условиях коммерческого развертывания объемов производства. Если испытания в рыночных условиях убедительно свидетельствуют о возможных высоких объемах продаж, то предприятие должно незамедлительно приступать к развертыванию коммерческого производства. Такое решение, как правило, всегда сопровождается значительными затратами, поскольку либо придется строить производственные помещения и оснащать их необходимым оборудованием, либо арендовать все это в других организациях, что также недешево. Кроме того, иногда необходимо нанимать новых работников и практически всегда обучать их. Более того, придется тратить средства на ремонт нового оборудования, которое по незнанию и по неумению неопытные рабочие непременно будут выводить из строя. Значительными также могут оказаться затраты на рекламу и стимулирование сбыта, создание или развитие снабженческой сети и т.п. Все это говорит о том, что маркетинговые ошибки, допущенные на предыдущих этапах и незамеченные, могут стоить предприятию очень дорого. Если же они все-таки будут своевременно замечены, то лучше либо сразу их исправить, если это возможно, либо отложить проект до лучших времен, либо отказаться от него вообще — будет дешевле.

     Выведение нового товара на рынок должно осуществляться по предварительно составленному плану, в структуре которого необходимо предусмотреть ответы не только на такие традиционные для любого плана вопросы, как когда осуществить этот выход, когда ввести в действие то или иное мероприятие по выведению товара на рынок, но и на вопросы типа где впервые сделать это, кому предложить первые образцы нового товара, и не менее важен вопрос: как сделать это, как предложить?

     Своевременность или несвоевременность выведения  нового товара на рынок может определяться как внутренними, так и внешними факторами. Если новый товар будет  каким-то образом подрывать сбыт прежнего товара фирмы, выпуск которого прекращать в данное время по каким-либо причинам нецелесообразно, то, естественно, даже при условии того, что новый товар уже совершенно готов к продаже, надо повременить с его предложением покупателям до тех пор, пока не будет решена судьба прежнего товара. Это внутренняя причина, способная задержать выведение нового товара на рынок. К внешним можно отнести, например, общее состояние экономики. Если в экономике наблюдается кризис или, еще хуже, спад, то низкий уровень покупательной способности не сможет обеспечить приемлемый по объемам сбыт выводимого на рынок товара. Новый товар будет лежать на полках, покупатели привыкнут к тому, что его никто не берет, и когда начнется подъем и у населения появятся деньги, этот товар так и останется лежать, ибо он в их умах навсегда перекочует в категорию залежалых.

     Другим  внешним фактором, сдерживающим выведение  нового товара, может оказаться уровень  напряжения конкурентных взаимодействий. Если он очень высок, а фирма не чувствует за собой достаточных сил для успешного противодействия конкуренту, лучше немного подождать или попытаться выйти на те сегменты рынка, на которых позиции конкурента не так значительны. Здесь уже анализ переходит в сферу ответов на вопрос: где предпринять первые попытки по выведению товара на рынок? Отвечая на этот вопрос, надо учитывать не только действия конкурентов, но и потенциальные покупательские возможности потребителей, их отношение к фирме и ее товарам в прошлом, затраты на выведение товара именно на этот рынок (или сегмент), материальные (и другие) возможности фирмы и т.п. Предприятие  должно определить и территориальные границы рынка, т.е. стоит ли ей выходить на рынок в национальном масштабе или лучше ограничиться региональным рынком? Иногда разумно сосредоточить первоначальные усилия на одном городе (небольшом районе) и провести в его территориальных границах показательные продажи с подробными информационными отчетами о них в средствах массовой информации. И если эта акция окажется удачной, то есть смысл расширить регион вывода нового товара, но опять же с учетом реальных возможностей фирмы. Если же она покажется не очень удачной, то следует анализировать ситуацию дальше, более тщательно и скрупулезно, искать причины неудачи и предпринимать новые попытки или искать новые рынки (сегменты).

     Не  менее важным вопросом, на который  следует ответить, прежде чем приступать к развертыванию коммерческого  производства, является вопрос: кому следует  впервые предложить новый товар? Для ответа на этот вопрос предприятие на основе испытаний товара в рыночных условиях (предыдущий этап) должно составить для себя профили первостепенных сегментов. Ф. Котлер в связи с этим обращает внимание на то, что первостепенные сегменты должны обладать следующими характеристиками¹¹: включать ранних последователей; ранние последователи должны быть активными потребителями; они должны быть лидерами в формировании мнений и хорошо отзываться о новом товаре; они должны быть «доступными» для реализации им нового товара при небольших затратах.

     Исследования  американских ученых, нашедшие подтверждение  и в практике осуществления инноваций, позволили определить ключевые факторы успеха/неудачи проектов создания новых товаров, которые представлены в табл. 1. 

Таблица 1. Ключевые факторы  успеха / неудачи  нового товара¹². 

     Факторы, определяющие привлекательность проекта  для предприятия, имеют разные размерности  и критерии оценки. Поэтому для  формирования целостного представления  о привлекательности того или  иного инновационного проекта либо предложения можно воспользоваться системой пересчета значений отдельных факторов в линейную систему оценки (например, от 1 до 10). При этом 1 — наименьшее значение каждого фактора оценки, а 10 — наибольшее (Приложение В).

     Структура факторов успешности реализации инновационных проектов практически совпадает с цепочкой ценностей предприятия (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Стандартная цепочка  ценностей компании. 
 

     Следовательно, значения ключевых факторов можно выявить, анализируя проект по цепочке формирования ценности. Анализ инновационного проекта или предложения по цепочке ценностей (основных видов деятельности) позволяет определить необходимые данные для определения комплексного индекса оценки проекта / предложения.

Такой анализ будет включать в себя:

1) анализ материально-технического  обеспечения (логистики поставок);

2) анализ производства;

3) анализ логистики  распределения;

4) анализ продаж  и маркетинга;

5) анализ обслуживания;

6) экономический  анализ;

7) анализ вспомогательных  видов деятельности.

     Анализ  материально-технического обеспечения. На первом этапе компании необходимо оценить свою способность реализации идеи нового товара (сможет ли она обеспечить систему необходимыми компонентами сырья и вспомогательными материалами) и серьезность вероятных препятствий. Объектом анализа в данном случае являются внешние компании-поставщики. Цель анализа — определить возможность поставок необходимого сырья, деталей и компонентов для производства нового товара, выявить уровень цен, а также составить список фирм, являющихся потенциальными партнерами по реализации проекта. Анализ производства и логистики распределения. Анализ производства — это исследование системы с целью определения соответствия производственных возможностей и целей коммерческой реализации проекта (соответствие товара компетенции компании в области производства).  Для такого исследования необходимо выполнить следующие действия.