Оценка производственно- сбытовых возможностей "севкабель холдинг" и формулирование стратегий развития

         3. Важнейшим инструментом  стратегического анализа издержек  является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка ценностей предприятия позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности; цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри предприятия и за его пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества. Цепочка создающих стоимость видов деятельности начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

         Раскладывая операции, производимые предприятием, на стратегически связанные действия и направления деятельности, представляется возможность лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает активы; соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.

      Издержки ОАО «Севкабель-Холдинг» при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента), а также исполнительных (насколько «открыта» рабочая сила для постоянного усовершенствования, позиции персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и производственного процесса, продолжительность цикла по выводу нового продукта на рынок, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также насколько эффективно работает компания с поставщиками и/или клиентами с целью снижения своих издержек).

         Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных  издержек, но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьюторов, которые также являются объектом анализа. 

         4. Систематическая оценка конкурентной позиции фирмы — насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами — необходимый этап в анализе состояния фирмы.

      Использование концепции цепочек ценностей  и других инструментов анализа издержек для определения конкурентоспособности предприятия необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании:

     1.   Насколько прочно предприятие удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

      2. Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой стратегии;

     3. Какое место занимает предприятие среди основных конкурентов;

     4. Имеет ли предприятие конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

     5. Какова способность предприятия защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

     Оценка  состояния предприятия позволяет получить важную информацию об угрозах и положительных возможностях окружающей среды и о сильных и слабых сторонах самой предприятия. На основе результатов проведенного анализа формулируются долгосрочные и среднесрочные цели и определяются наиболее важные из них. Приоритетные долгосрочные и среднесрочные цели конкретизируются в краткосрочных целях, содержащих определенные количественные ориентиры. Так, если долгосрочной целью предприятия будет повышение прибыльности, то одной из краткосрочных целей может быть снижение издержек на 5% в течение года.

     Сформулировав цели своего развития, компания определяет стратегии их достижения, т.е. долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач. Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных  целенаправленных действий (намеченная стратегия) и реакции на непредвиденное развитие событий (незапланированные  стратегические решения). Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению  к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и  продвижению товара на рынок, разрабатывает  маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития.

     У фирм имеется большая степень  свободы выбора стратегии. Они могут  диверсифицировать свою деятельность в связанные или несвязанные  отрасли посредством создания совместных предприятии, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии  лидерства по издержкам, другие концентрируют  внимание на различных более привлекательных  для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров/услуг, а третьи выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупателей. Формулировка целей и определение стратегий  их достижения являются завершающим  этапом аналитической функции маркетинга. 

2.4. Основные показатели внешнеэкономического потенциала  ОАО «СЕВКАБЕЛЬ ХОЛДИНГ» 

      1. Производство конкурентоспособной  на мировом рыке продукции,  характеризующейся высоким качеством,  широким ассортиментом, способностью  удовлетворять самые взыскательные  потребности. 

Политика  в области качества ОАО «Севкабель Холдинг»

Цели:

• Постоянное удовлетворение требований и ожиданий потребителей;
• Выпуск высококачественной и конкурентоспособной продукции;
• Расширение рынков сбыта продукции путем увеличения на 10% продаж и освоения новых видов продукции;

     Основная  стратегическая задача холдинга заключается  в формировании наиболее полной номенклатуры продукции для потребителей, отвечающей самым высоким современным требованиям  качества, позволяющей комплексно выполнять  заявки.

Достижение  целей обеспечивается:

• Процессным подходом;
• Непрерывным улучшением функционирования системы менеджмента качества;
• Совершенствование технологических процессов, внедрением новых материалов, видов упаковки, внедрением регламента на маркировку кабелей и проводов;
• Проведением систематической работы с поставщиками сырья, материалов, а также с потребителями с елью повышения качества продукции;
• Поддержанием высокой культуры производства.

Для реализации политики в области качества руководство ОАО:

• Доводит до коллективов цехов и подразделений цели политики и задачи по ее реализации.
• Устанавливает в документах системы менеджмента качества ответственность персонала от рабочего до генерального директора за выполнение требований по обеспечению качества.
• Осуществляет систематический анализ информации о качестве и принимает необходимые корректирующие и предупреждающие действия.
• Организует систематическое обучение, повышение квалификации и аттестации всего персонала.
• Осуществляет стимулирование работы всего персонала.

      Производство ОАО «Севкабель-Холдинг» отвечает международным стандартам, таким как: DEKRA, CB, МЭК, немецкий стандарт VDE. Система качества компании сертифицирована на соответствие стандарту ISO 9001:2000.

      Конкурентные  преимущества:

     Так как ОАО «Севкабель-Холдинг» является одним из лидеров российского  рынка кабельной продукции, то он обладает следующим рядом конкурентных преимуществ:

• Новое высокотехнологичное и высокопроизводительное оборудование европейских производителей.
• Собственный научно-исследовательский институт, который  занимается разработкой новых видов кабельно-проводниковой продукции.
• Наличие сертифицированной по европейским стандартам продукции, что позволяет экспортировать продукцию в страны Европейского союза.
• Система менеджмента качества компании применительно к производству кабельно-проводниковой продукции сертифицирована на соответствие требованиям международных стандартов серии ISO-9001:2000
• Реализуя намеченную стратегию развития, ОАО «Севкакбель Холдинг» видит следующие возможности для укрепления положения на международном рынке:
• Наличие производственного потенциала по силовым, установочным кабелям и СИП.
• Усиление бренда за счет единой сбытовой, маркетинговой, рекламной политики.
• Увеличение доли экспорта продукции.
• Разработка перспективных видов кабельных изделий, востребованных на российском рынке.
• Повышение среднеотраслевой нормы рентабельности по группам продукции за счет снижения издержек на сырье и общего уровня производственно-операционных затрат.

      2. Использование     высокотехнологичного     оборудования, обеспечивающего сочетание высокой производительности труда и качества работы, непрерывность технологического процесса.

      Оснащение оборудованием.

      Работая над совершенствованием производственного  процесса, внедряя новые технологии методики, кабельщики постоянно занимаются оптимизацией конструкций традиционных для завода изделий: обмоточных проводов с эмалевой, пленочной и стекловолокнистой  изоляцией; силовых, установочных, обмоточных проводов с пленочной изоляцией; кабелей коаксиальных для передачи и распределения энергии, улучшают потребительские свойства изделий  с целью удовлетворения запросов и требований заказчиков, снижения себестоимости продукции. Одно из последних  новшеств – работы по постановке на производство обмоточного провода  с утонченной эмалевостекловолокнистой изоляцией для турбо- гидрогенераторов и обмоточных проводов с бумажной изоляцией.

    Сегодня можно с уверенностью констатировать, что уровень качества продукции «Севкабель Холдинг» практически равен образцам западных фирм, да и по надежности им не уступает, так как исользуется высокотехнологичное оборудование ведущих мировых производителей: Troester, Maillefer, Niehoff, Cortinovis;

     3. Наличие высококвалифицированных,  в том числе в сфере ВЭД,  специалистов, способных в комплексе  решать всю совокупность вопросов, начиная с разработки отвечающим  требованиям мирового рынка продукции  и реализацией за рубежом и  послепродажным обслуживанием зарубежных  клиентов.

      Работа  службы маркетинга.

     Отдел маркетинга на ОАО "Севкабель Холдинг" выполняет большой объем работы, выполняет много функций, ведь цели маркетинга напрямую связаны с миссией холдинга:

• максимально высокое потребление;
• достижение максимальной потребительской удовлетворенности, предоставление максимально широкого выбора, максимальное повышение качества жизни.

   На ОАО "Севкабель Холдинг" отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно заместителю директора по коммерческим вопросам.

    Задачи, которые ставит перед собой отдел маркетинга следующие:

      1. Оценка конъюнктуры рынка, выбор  целей и стратегий рыночной деятельности ОАО на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции.

      2. Выбор рациональных каналов и  методов товародвижения.

Организационную структуру и штаты отдела маркетинга утверждает директор ОАО, с учетом объемов работы и особенностей производства.

   В состав отдела входят 2 группы:

• по оформлению документации, рекламы;
• оформление договоров, контроль за их выполнением.

      Функции отдела маркетинга:

• изучение перспективного и текущего спроса на выпускаемую продукцию и прогнозирование объемов продаж;
• организация рекламы продукции;
• изучение политики цен конкурентов;
• оформление договоров на реализацию кабельной продукции в соответствии с требованиями системы качества, анализ контракта;
• осуществление строгого контроля за выполнением условий заключенных договоров между ОАО и покупателем (потребителем);
• принятие мер по предъявлению через юридический отдел претензий, штрафных санкций к заказчикам продукции за нарушение условий заключенных договоров;
• подготовка и представление юридическому бюро материалов для предъявления претензий в арбитраж;
• рассмотрение технических характеристик, привлекательность цен в целях определения влияния утих обстоятельств на покупательский спрос;
• участие в разработке нормативов запасов готовой продукции, контроль за их соблюдением;
• принятие мер по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию;
• своевременное оформление соответствующей документации для реализации готовой продукции, контроль за оформлением и выдачей документов;
• изучение таможенных правил регионов рынка сбыта;
• выдача заказов в ПДО и строгий контроль за их выполнением;
• оформление счетов па оплату кабельно-проводниковой продукции;
• контроль за движением давальческих материалов в соответствии со стандартом предприятия;
• контроль за своевременным обеспечением обновления материалов на официальном сайте ОАО в сети "Интернет".