Оценка производственно- сбытовых возможностей "севкабель холдинг" и формулирование стратегий развития

     В качестве хорошей начальной стратегии  с целью последующего увеличения продаж на мировом рынке выступает  развитие местного производства и экспорт  продукции в другие страны. Это  снижает опасность и потребность  в финансовых ресурсах, а также  позволяет минимизировать прямые инвестиции в иностранные компании.

     Многонациональная стратегия заключается в том, что каждая фирма пытается приспособить свою стратегию к условиям каждой страны. Это означает работа в целевых  странах юридически независимых  компаний, около минимальной координации  действий. Каждая стратегия характеризуется  также ориентацией и полной адаптацией к специфике национального спроса культуры и обычаев страны. Основной целью многонациональной стратегии  является изучение местных требований страны, а не конкурентного преимущества на мировом рынке в региональном масштабе.

     В отраслях с глобальной стратегией отношение  фирмы в одной стране не влияет существенно на её позицию в других странах. Конкурентные преимущества фирмы, которые она завоевала на национальном рынке, дополняются преимуществами, приобретенными в других странах. Продажа товаров осуществляется в большинстве стран, которые выступают важными рынками сбыта товаров фирмы.

     Глобальная  стратегия в своей практике использует два метода, вследствие которых фирмы  могут достичь конкурентного  преимущества и восполнить недостатки работы в какой-либо стране и координация  деятельности отдельных отделов  фирмы.

     Оба метода направлены на достижение наилучших  результатов деятельности предприятия, максимизацию ценностей. С этой точки  зрения одинокий участник технологической  цепочки, доводящий товар до потребителя, добавляет какую-либо ценность. В  первом методе увеличение ценности достигается  за счет использования преимуществ  данной страны, а во втором - вследствие лучшей организации деятельности фирмы.

     Деятельность, которая направлена на работу с покупателями, подразумевает собой наименьшее отдаление (наименьший разрыв) между  производителем и потребителем (маркетинг, распространение товаров). В данном случае, вся производственная деятельность должна быть направлена на то, чтобы  быть как можно ближе к покупателю, т.к. любое расстояние подразумевает  под собой высокие транспортные расходы. А это излишняя нагрузка на внутренний бюджет организации, (фирма  должна любыми путями стремиться к  минимизации своих расходов).

     Если  организация (фирма) занимается внешнеэкономической  деятельностью, то она должна чётко  определиться относительно ведения  этой политики. Из мировой практики известно четыре способа руководства  внешнеэкономической деятельностью  компании:

     Стратегическое  планирование. Главный офис корпорации весь принимает покровительство в процессе определения стратегии развития каждого подраздела, который действует во внешнеэкономической деятельности. Преимущества данного способа- господство внешнеэкономической деятельности:

• позволяет понуждать систему контроля и взаимодействию со стороны главного офиса в процессе разработки стратегии конкретным подразделом;
• интеграция стратегий разных подразделов в единую внешнеэкономическую стратегию фирмы;
• создает побуждение для разработки долгосрочной стратегии развития, которая может вывести конкурентные преимущества фирмы на международный рынок.

     Но  вместе с тем существуют и слабые стороны данного стратегического  планирования:

• консультации с руководством в ходе разработки стратегии могут занять достаточно много времени и, таким образом, сама стратегия стареет;
• в психологическом плане можно привести, прежде всего, то, насколько руководство предприятия будет ответственно относиться к намеченному плану.
• главный офис корпорации может не содержать полную информацию о том, что происходит на данный момент на конкретном рынке;
• чем больше времени занимает действие по принятию решения, тем больше вероятность снижения эффективности работы подразделов.

     Финансовый  контроль являет собой полную противоположность стратегическому планированию. В данном случае руководство подразделов разрабатывает стратегию развития с условием того, насколько они должны укладываться в рамки бюджета. Методы данного способа следующие:

• большая заинтересованность руководства подразделов в совершенствовании разработанной краткосрочной внешнеэкономической стратегии;
• в случае возникновения проблем поиск решения заложен в разработанной стратегии;

     Стратегический  контроль. Компании, которые придерживаются данного способа, имеют целью получения конкурентных преимуществ. Планирование проходит на уровне подотделов, впрочем, уже разработаны внешнеэкономические стратегии, которые тщательным образом рассматриваются на уровне главного офиса. Финансовые показатели задаются централизованно, т.е. насколько возможна вероятность совпадения разработанного плана с бюджетом организации.

     Недостатком данного способа является то, что  стратегические и финансовые внешнеэкономические  цели не всегда возможно сформулировать чётко на уровне руководства подразделов  в том плане, насколько тот  или иной подход является на данный момент более приоритетным - агрессивный  долгосрочный или же краткосрочный  для достижения максимально конкретных результатов.

     Управляющая деятельность принадлежит холдинговой  компании. В компаниях, которые придерживаются данного способа руководства, главный  офис играет незначительную роль в  руководстве подразделами. В таком  случае, компания, которая начинает свое развитие с такого подхода, после  в своей практике продолжает применять  один из трех прежде отмеченных способов.

     Следовательно, можно сказать, что предприятие, которое занимается внешнеэкономической  деятельностью, должно чётко определить для себя международные стратегии  с целью занять лидирующие позиции  на национальном и мировом рынках. Для этого необходимо, руководством компании проводить эффективную  внешнеэкономическую политику, а  также учитывать максимальный спрос  потребителей и создавать конкурентные преимущества для завоевания новых  рынков.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-СБЫТОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ «СЕВКАБЕЛЬ ХОЛДИНГ» И ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ

2.1 Характеристика организации

     «Севкабель-Холдинг» – лидер российской кабельной  промышленности. На предприятиях компании выпускается более 20 тыс. марко-размеров кабельно-проводниковой продукции. Реализация продукции осуществляется в регионах и республиках РФ, странах  СНГ и ЕС.

     Цель  развития холдинга – обеспечение  стратегически важных отраслей российской промышленности высококачественной кабельной  продукцией.

     Географическое  размещение структур, вошедших в холдинг, обеспечивает минимизацию транспортных расходов клиентов, а также создает  возможность сокращения сроков выполнения заявок за счет создания централизованных современных складов готовой  продукции в Санкт-Петербурге, регионах России и странах СНГ.

      История развития

     Холдинг имеет разветвленную сбытовую сеть на территории РФ, а также странах  СНГ и ЕС, и собственную логистическую  компанию.

1879 г. – немецкий промышленник Карл-Генрих Сименс основал кабельный завод Торгового дома «Сименс и Гальске»;

1906 г. – завод перешел в собственность АО «Соединенные кабельные заводы», основанного АО «Сименс и Гальске» совместно с Санкт-Петербургским международным коммерческим банком;

1918 г. – завод национализирован и получил наименование «Северный кабельный завод», впоследствии переименован в Севкабель;

1949 г. – Постановлением Совета Министров СССР создан Ленинградский филиал научно-исследовательского института кабельной промышленности – ЛФ НИИКП при заводе «Севкабель» (в данный момент НИИ ОАО «Севкабель»);

1975 г. – организовано Производственное объединение «Севкабель», в которое вошли головной завод на Кожевенной линии, Псковский кабельный завод и Научно-исследовательский институт кабельной промышленности;

1980 г. – создание перевалочно-складской базы «Нева» (сегодня – ООО «Севкабель-Логистик»);

1993 г. – создание открытого акционерного общества Севкабель;

1995 г. – создано ЗАО «Севкабель-Оптик», объединившее производственные мощности завода и научный потенциал НИИ в деле развития оптико-волоконных систем связи;

2003 г. – на базе группы компаний, объединенных общим брендом «Севкабель», создана управляющая компания ОАО «Севкабель-Холдинг». Базовым предприятием холдинга является завод «Севкабель». В холдинг вошли также НИИ «Севкабель», ЗАО «Севкабель-Оптик» (производство оптоволоконных кабелей), ЗАО «Молдавкабель» (Приднестровье, г. Бендеры), ОАО "Белэлектрокабель" (г. Белгород);

2004 г. – создано два дочерних предприятия - ООО «Севгеокабель» (производство геофизических кабелей) и ООО «Севморкабель»;

2006 г. – в состав «Севкабель-Холдинга» вошли ЗАО "Завод Агрокабель" (Новгородская обл., Окуловка), ОАО "Завод Микропровод" (Московская обл., г. Подольск).

2007 г. – в состав холдинга вошло ОАО "Донбасскабель" (Украина, г. Донецк).

2008 г. — в состав холдинга вошли ОАО «Завод «Сарансккабель» и ЗАО «Цветлит» (Мордовия, г. Саранск)  

2.2. Характеристики ОАО  «Севкабель-холдинг»  на международном  рынке 

     ОАО «Севкабель-Холдинг» было создано на основании договора о создании Открытого  акционерного общества «Севкабель-Холдинг» от              03 сентября 2003 года, утвержденного решением общего собрания учредителей, и зарегистрировано в качестве юридического лица Инспекцией МНС России по Невскому району Санкт-Петербурга 12.09.2003 года. Общество создано с целью извлечения прибыли на неопределенный срок. В соответствии с Уставом Общества основным видом деятельности ОАО «Севкабель-Холдинг» является деятельность по управлению финансово-промышленными группами и холдинг-компаниями.

     Основная  стратегическая задача создания Холдинга состояла в максимальном удовлетворении запросов потребителей на основе формирования эффективной системы производства и реализации кабельно-проводниковой  продукции в рамках вертикально  интегрированного холдинга; обеспечение  производства наиболее полной номенклатуры продукции, отвечающей самым высоким  современным требованиям качества.

     К настоящему времени отрасль кабельной  промышленности в России включает в  себя свыше 80 предприятий, обеспечивающих основную потребность в кабельно-проводниковой  продукции. Существенную долю рынка  КПП по ряду сегментов занимает продукция  зарубежных производителей, вместе с  тем, в 2000-2008 гг. прослеживалась общая  тенденция освоения отечественными предприятиями производства конкурентоспособной  кабельной продукции, что позволит значительно укрепить позиции предприятий  кабельной отрасли не только на территории России, но и за ее пределами.

     По состоянию на 31.12.2008 года ОАО «Севкабель-Холдинг» контролирует ряд производственных предприятий, расположенных на территории России и стран СНГ, осуществляющих выпуск кабельно-проводниковой продукции, в том числе: ОАО «Севкабель» (г. Санкт-Петербург), ЗАО "Молдавкабель" (Приднестровская Молдавская Республика, г. Бендеры), ОАО "Белэлектрокабель" (г. Белгород), ЗАО "Завод Агрокабель" (Новгородская обл., г. Окуловка), ОАО "Донбасскабель" (Украина, г. Донецк), ООО "Севгеокабель" (г. Санкт-Петербург), ЗАО "Севкабель-Оптик" (г. Санкт-Петербург), ЗАО "СЕВМОРКАБЕЛЬ" (г. Санкт-Петербург). ЗАО «Цветлит» (г. Саранск), ОАО "Завод Микропровод" (Московская обл., г. Подольск). ОАО «Севкабель-Холдинг» также владеет более 20% акций ОАО «Завод «Сарансккабель». Помимо указанных выше компаний в состав дочерних и зависимых компаний Общества также входят научно-исследовательский институт (ООО «НИИ «Севкабель»), логистическая компания (ООО «СЕВКАБЕЛЬ-ЛОГИСТИК»), ряд дочерних и зависимых обществ, осуществляющих сбыт кабельно-проводниковой продукции в субъектах РФ, странах СНГ и ЕС (ЗАО «Севкабель, TOB «Севкабель Украiна» и др.).

     ОАО «Севкабель-Холдинг» является управляющей  компанией для ЗАО «Севкабель»  и ООО «Севинвест». ЗАО «Севкабель»  осуществляет функции по материально-техническому снабжению и сбыту кабельно-проводниковой  продукции, ООО «Севинвест» занимается приобретением технологически нового оборудования для предприятий, входящих в Группу Севкабель-Холдинг.