Стратегия развития банка

Введение

     Одним из наиболее актуальных заданий современного развития экономики страны является создание условий эффективного и  динамичного перехода к рыночным отношениям. При этом очень важным вопросом является реорганизация чрезмерной концентрации и монополизации производства, совершенствование организационных  и структурных отношений, пересмотр  устарелых командных экономических  связей и методов управления.

     Практическое  решение проблем, связанных с  необходимостью обеспечения нормальной работы предприятия не только на сегодняшний  день, но и в перспективе зависит  от уровня освоения методологии и  методов стратегического управления.

     Понятие “стратегия” в отрасли управления предприятием как социально-экономической  системой предполагает долгосрочный комплексный  план действий руководства соответствующим  коллективом, направленный на достижение миссии организации. Стратегия предприятия  является основой стратегического  планирования, с помощью которой  на предприятии решается комплекс проблем, связанных с целенаправленной переориентацией  выпуска продукции новой номенклатуры и ассортимента, применением новых  технологий, развитием маркетинга, совершенствованием структуры управления, своевременной и качественной подготовкой  и переподготовкой кадров.

     Условия функционирования предприятий и  организаций на сегодняшний день резко изменяются на макро- и микроэкономическом уровне. Даже в условиях переходной экономики, не говоря уже о рыночной, неприемлемыми становятся жесткое  администрирование, традиционно «социалистические» методы планирования на перспективу  от достигнутого уровня, ориентация не на рыночные потребности, а лишь на возможности производства и т.д. Это означает, что каждому предприятию  теперь необходимо самостоятельно решать проблемы, которые раньше или не возникали, или решались другим способом на другом уровне.

     Деловая стратегия, которая разрабатывается  на уровне бизнес-единицы предприятия  или его хозяйственного подразделения, работающего на определенном товарном рынке, имеет гораздо более конкретный характер, чем корпоративная стратегия, и может быть представлена в виде конкретного плана или программы  ее реализации.

     В этих сложных условиях многие отечественные  предприятия считают, что разработка и внедрение стратегии развития их бизнеса преждевременна. «Объективность»  такого мнения крайне ошибочна, а неспособность  предвидеть и отсутствие информации об имеющихся методах и приемах  антикризисного управления и планировании при спадах производства и его  нестабильность зачастую может привести к полному банкротству предприятия. Только успешное овладение методами и подходами современного управления с учетом постоянно изменяющихся условий рынка позволит предприятиям работать стабильно и обеспечить им перспективу роста.

     Объектом  исследования, на примере которого рассмотрены вопросы формирования стратегии деятельности предприятия в современных условиях, является ЗАО Московский коммерческий банк «Москомприватбанк». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Стратегия предприятия  как основа развития  его деятельности 

1.1. Теоретические предпосылки  выработки стратегии  развития 

     Стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для поставленных целей путём координации и распределения ресурсов предприятия.

     Стратегический  курс фирмы – продукт внешних рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов:

• ресурсов,
• квалификации,
• управленческих преимуществ.

     На  выбор стратегии влияет множество  факторов:

• потребительские вкусы, предпочтения,
• покупательские привычки,
• технологические изменения,
• конкурентные воздействия,
• потребности в инвестициях,
• соответствующие прибыльные ожидания,
• финансовые возможности фирмы,
• оценка квалификационных и управленческих качеств руководителя,
• персональный состав управленческого звена и его целеустремлённость,
• государственные акты регулирования,
• обязательства фирмы перед обществом, или держателями акций
• социальные, политические и культурные условия.

     Наконец, стратегическое планирование – основа для принятия важных решений в ведении бизнеса. Понятие стратегии возникло и закрепилось благодаря процессу активного изменения внешней среды деятельности коммерческих структур, что привело к необходимости моделирования будущего развития бизнеса с учётом прогнозируемых социально-экономических изменений.

     Осознание необходимости изменений требует  организации обратных связей и прогнозируемости изменений условий предпринимательства. Поддержание организации в желаемом социально-рыночном (конкурентном) состоянии  требует систематических организационных  изменений. Организационные изменения предполагают прохождение трёх этапов:

• готовность к изменениям,
• переход,
• закрепление.

     Для реального развития коммерческой организации  важнейшее значение имеет быстрота изменений. Изменениям способствуют такие факторы, как:

• постоянное внимание высшего руководства,
• постоянная обратная связь и прогнозирование социально-рыночных условий предпринимательства,
• мотивация.

     Понятие «развитие» в наиболее общем виде определяем как изменение процесса, явления от более простого к сложному. Деловое развитие, конечно, предполагает действия ориентированные на расширение операций, деятельности компании в  целом. Деловое развитие может оказать  отрицательное влияние на рентабельность компании.

     Другой  задачей делового развития является оживление основной деятельности за счёт внутренних источников. Расширение производства продукции и снижение издержек на единицу продукции позволяют  более эффективно использовать основные фонды, материалы и труд, но вместе с тем могут вести к снижению потребительских качеств продукта, его привлекательности в глазах потребителя. Например, дешевле производить  автомобили крупными сериями с использованием стандартных двигателей, красок и т.д., но в то же время однообразие снижает их привлекательность для покупателя. Подобные противоречия можно наблюдать во многих отраслях, поэтому одна из основных задач предпринимательства – оптимально сбалансировать эффективное использование ресурсов и привлекательность продукции для потребителей.

     Процесс делового развития реализуется через  определённую последовательность действий:

1. Принимаемое решение с учётом анализа состояния бизнеса должно опираться на миссию, цели и стратегию. Задокументируйте сводную часть стратегии развития.
2. Разработайте философию, уделив при этом приоритетное внимание ценностям и основополагающим принципам деятельности организации. Сформулированную философию желательно задокументировать.
3. Реорганизуйте или создайте новую структуру, которая соответствовала бы вашей корпоративной миссии, целям и стратегии. Данная структура должна быть сориентирована на конкретный результат, при минимизированных вспомогательных функциях.
4. Укомплектуйте организацию компетентными, здравомыслящими энтузиастами, обладающими инициативой и способностями реализовать цели тактического и стратегического планирования. Оцените имеющиеся кандидатуры и в случае необходимости пригласите кандидатов со стороны. Не надейтесь только на своих сотрудников.
5. Сделайте так, чтобы новые управленцы-профессионалы глубоко прочувствовали и смогли претворить в жизнь идеи, цели, стратегию в целом. Проведите ряд семинаров, чтобы каждый из работников управления понимал, в каком направлении предполагается развитие и совершенствование организации.
6. Определите для каждого подразделения цели, соответствующие глобальным задачам; соответствующую стратегию, увязанную с общей стратегией; разработайте штатное расписание; баланс; предложите программы обучения. Перечисленные мероприятия осуществляются в комплексе, а не изолировано, в соответствии с цельной стратегией развития.
7. При необходимости можно продублировать эту процедуру на более низких уровнях организации, чтобы быть уверенными в том, что весь трудовой коллектив понимает свою роль в новых условиях.

     Процесс перемен будет осуществляться более  гладко при наличии сильного централизованного  руководства. Процесс перемен требует  и крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно  труднее, чем на вложения в материальные объекты, такие, как здания, оборудование.

     Обычно  у компании имеются такие возможные  пути для роста:

• органический рост;
• приобретение других компаний или их отделений;
• уход в другие сферы бизнеса (диверсификация).

     Для бизнеса возможности органического  роста всегда служат доказательством  силы, потому, что рост – свидетельство  его способности улучшить состояние. Фирма, успешно развивающаяся за счёт собственных ресурсов, накопленных  в результате её хозяйственной деятельности, доказывает свою конкурентоспособность. Однако довольно часто руководители фирм считают, что органический рост лишён динамики и поэтому стремятся  ускорить его путём покупки новых  компаний. Это довольно ненадёжный, рискованный бизнес, так как шансы  на успех здесь невелики, особенно если ваш собственный бизнес не развивается  сам по себе. Но, несмотря на большой  риск, такое приобретение - один из наиболее распространённых способов роста фирм. Покупая дело или входя в долю, можно обеспечить ощутимый количественный рост, тогда как органический рост является следствием поэтапного расширения за счёт собственных ресурсов.

     К наиболее распространённым ловушкам, в которые попадают самые неосторожные, относятся, например, экстраполяция  тенденций, т.е. высокое значение количественных характеристик, связанных с какими-либо особыми обстоятельствами. Например, доход фирмы заметно возрастает за счёт сокращения издержек производства. Но возможности такого сокращения не безграничны и в любой момент этот процесс может вызвать серьёзные  осложнения. Сокращая расходы на развитие производства, подготовку персонала  и поиск новых рынков, можно  лишь на короткое время добиться заметное увеличение дохода.

     Другая  ловушка, относящаяся к процессу приобретения, заключается в том, что покупатель зачастую слишком  торопиться встроить приобретённые  элементы в структуру своего собственного дела, не учитывая при этом должным  образом факторов, способствовавших успехам корпорации ещё до свершения  акта купли-продажи. Таким образом, покупатель не только упускает возможность  укрепить позиции фирмы путём  приобретения других хозяйственных  субъектов, но и рискует потерять наиболее квалифицированных работников, которые могут уйти к конкурентам. 

1.2. Виды разрабатываемых стратегий 

     В теории концептуально разрабатываются  различные стратегии в зависимости  от конкретной ситуации и выбранных  целей. Различают следующие виды:

1. Портфельная стратегия
2. Функциональная стратегия.
3. Конкурентная стратегия.
4. Общие стратегии:
• лидерство в снижении издержек;
• дифференциация;
• фокусирование

     Портфельная стратегия. Наиболее распространённое значение понятия портфель – это ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширенном толковании это понятие используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое толкование вытекает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие «портфель» стали широко использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

     В самом общем виде портфельная  стратегия связана с приобретениями в новых отраслях или с укреплением  имеющихся подразделений посредством  приобретений; постепенным выходом  из нежелательных отраслей; продажей подразделений; размещением ресурсов в форме капитала и затрат; формированием  уверенности в том, что подразделения  являются объектами стратегического  управления. По мере того, как необходимость  эффективной конкуренции становится всё более очевидной, центр внимания стратегического управления перемещается с отдельного предприятия на уровень  портфеля.

     Функциональная  стратегия. Это понятие используется для обозначения деятельности той или иной функциональной службы (отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения. Понятие функциональной стратегии отражает проникновение стратегического мышления на более низкие уровни управления. Функциональная стратегия целесообразна лишь для тех подразделений, которые представляют интерес для предприятия в целом. Такие подразделения реализуются в основном под контролем центрального правления предприятия: управление капитальными вложениями, связь с общественностью, поддержание престижа компании, НИР и др.

     Функциональная  стратегия сводится к ориентированию того или иного функционального  подразделения (отдела) в русле общей  деловой стратегии предприятия. Важно учитывать, что значение той  или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры, обработка данных, а в 80-х и90-х годах важнейшей функцией стала считаться функция информационного обеспечения.