Стратегия развития банка

    Постоянная  часть дохода сотрудника состоит  из тарифного оклада, надбавок, доплат и единоразовых выплат.

    Размер  тарифного оклада устанавливается  на основании тарифной сетки и  зависит от должностной категории, тарифного уровня и действующего значения минимального тарифного оклада.

    В новой системе оплаты труда премия разделена на основную и дополнительную.

    Основная  премия выплачивается за достижение результатов в основной деятельности.

    Дополнительная  премия предназначена для акцентирования усилий сотрудников на продвижение  конкретных продуктов/услуг;  для их стимулирования к достижению результатов в не основной деятельности.

    Сотрудники  банка материально вознаграждаются  по следующим схемам дополнительного  премирования:

• стимулирование сотрудников банка к привлечению клиентов на депозитные вклады (приказ № 1169 от 13.09.2005г.);
• стимулирование сотрудников банк, работающих по направлению "Срочные переводы" (приказ № 265 от 1.03.2005 г.);
• стимулирование сотрудников банка, ответственных за установку банкоматов (приказ № 356-КТ 29.11.2005  г.)

    Периодичность выплаты основной премии напрямую взаимосвязана  со сроками получения конечного  результата деятельности сотрудников  банка:

• I группа премирования – 1 раз в год;
• II группа премирования – 1 раз в квартал;
• III группы премирования – 1 раз в месяц;
• IV- XIХ группы премирования – 1 раз в месяц.

    Трудовой  коллектив.

    Банк  рассматривает развитие кадрового  потенциала как основное условие  для выполнения поставленных стратегических задач. Интенсификация труда банковских работников, массовое освоение новых  продуктов и технологий, расширение полномочий и ответственности специалистов и руководителей среднего звена  требуют постановки новых целей  и приоритетов системы управления персоналом. Главной задачей кадровой политики Банка на ближайшие годы будет дальнейшее повышение квалификации персонала Банка, создание коллективов  профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического  развития Банка. В качестве приоритетных направлений кадровой политики Банк видит повышение эффективности  системы подбора, подготовки и расстановки  кадров, совершенствование системы  мотивации персонала, развитие корпоративной  культуры.

    В Банке для разных отделов установлена  различная продолжительность рабочей  недели. Изменение времени начала, окончания рабочего дня и перерыва на обед оформляется приказом по Банку.

    Время начала и окончания рабочего дня  отдельных категорий работников (инвалиды и несовершеннолетние) устанавливается в соответствии с трудовым законодательством РФ.

    В случае производственной необходимости  работники с их согласия могут  привлекаться к работе в выходные и праздничные дни с предоставлением им другого дня отдыха по согласованию с руководителем подразделения.

    В целях повышения эффективности  работы, увеличения объема предоставляемых  услуг и качества обслуживания в  подразделениях Банка может быть введен сменный график работы. Перечень подразделений и списки работников, работающих в сменном режиме, утверждаются приказом по Банку. Приказ доводится до сведения работников при приеме их на работу в соответствующие подразделения или в случае внесения в него дополнений и изменений, влекущих за собой изменения существенных условий труда, в сроки, установленные Трудовым Кодексом РФ.

    Опоздания к началу рабочего дня или после  перерыва на отдых и обед, а также  отсутствие сотрудника на рабочем месте  в рабочее время без согласования с руководителем не допускаются и расцениваются руководством как грубое нарушение трудовой дисциплины. По каждому случаю опоздания сотрудник должен в обязательном порядке представить в Управление кадрового делопроизводства Департамента персонала объяснительную записку с визой руководителя подразделения.

    Льготы  и привилегии, предоставляемые сотрудникам  банком:

    Социальный  пакет – это совокупность льгот, привилегий, благ и поощрений, предоставляемых  банком его сотрудникам.

    Основная  цель социального пакета – это  создание для персонала банка  стимулирующих условий труда, с  акцентом на привлечение и удержание (в т.ч. ключевых) сотрудников.

    Ключевыми сотрудниками являются сотрудники, которые  обеспечивают наибольшую результативность подразделения, регулярно демонстрируют  высокие результаты, определяют стандарты  работы, обладают уникальными компетенциями  в особо приоритетных для банка  сферах деятельности, имеет большой  потенциал к развитию. Количество ключевых сотрудников устанавливается  до 20% от всей численности подразделения  и определяется руководителем структурного подразделения.

    Сегодня Банк обеспечивает для всех сотрудников  следующий стандартный соцпакет:

• Льготы на предоставляемые банком услуги (льготное кредитование);
• Предоставление услуг корпоративной мобильной связи;
• Консультационные услуги (юридические, психологические, финансовые и т.д.);
• Организация корпоративных мероприятий;
• Обеспечение безопасности сотрудников и членов их семей;
• Организация летнего отдыха детей сотрудников;
• Предоставление материальной помощи;
• Новогодние подарки детям, обязательное медицинское страхование сотрудников и т.д.

    Для наиболее результативных и перспективных (ключевых) сотрудников предусмотрены  дополнительные льготы.

    На  этом перечень льгот, привилегий и благ социального пакета не ограничивается. В дальнейшем планируется постоянно  расширять существующий перечень льгот  и привилегий, учитывая особенности  каждого ранга должности сотрудника, а также его результативности и перспективности.

    Нематериальная  мотивация в отличие от социального  пакета включает в себя создание мотивационного климата в коллективе, условия  работы и нематериальное стимулирование. Эффективность нематериальной мотивации  в коллективе зависит, прежде всего, от руководителя.

    Мотивационный (рабочий) климат в коллективе создается  руководителями банка путем:

• предоставления возможности профессионального и карьерного роста; ротации персонала;
• информирования сотрудников о целях, задачах банка, об оценке работы подчиненных сотрудников (как позитивной, так и негативной);
• предоставления возможности сотруднику самостоятельно принимать решения в пределах своих полномочий;
• создания условий “погружения” в работу;
• обеспечения благоприятного психологического климата в коллективе;
• открытого поощрения сотрудника за достигнутые результаты;
• предоставления сотруднику возможности участия в процессе принятия решений;
• поддержки инициативных сотрудников;
• организации наставничества;
• делегирования ответственности и полномочий.

    С целью формирования лояльности сотрудников  и укрепления корпоративного духа в  коллективе в банке используется нематериальное стимулирование:

• присвоение звания «Лучший…»;
• адресные приглашения на корпоративные мероприятия;
• публичная благодарность, памятный подарок сотруднику/подразделению от лица руководства;
• занесение записи о достижениях сотрудника в его личное дело;
• почетные грамоты и дипломы;
• конкурсы, турниры, спартакиады;
• поздравление с Днем рождения;
• установление гибкого графика работы (для отдельных категорий сотрудников).

    В Банке используется комбинация нескольких стилей руководства в зависимости  от конкретной ситуации. Так, руководитель всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает  коллегиальные решения. Регулярно  и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них  вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости  применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический  климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Все перечисленное  характерно для демократического стиля  руководства. Но контроль очень строгий, детальный. Также широко используются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

    Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных  последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы  система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных  лиц или групп.

    Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогая  людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.

    Правление банка

    Высший  орган управления банка  – Общее  годовое собрание акционеров; проводится один раз в год.

    Общее собрание акционеров решает следующие  вопросы: утверждение годового отчета, рассматривает отчет ревизионной  комиссии, отчет руководства, порядок  распределения прибыли и ее использования  (размер и порядок выплаты дивидендов), план развития на следующий год, определяет стратегию развития банка, избирает  Совет банка.

    Совет банка - высший орган управления в  период между общими собраниями акционеров. Совет директоров  банка  утверждается Советом банка по представлению  Президента Совета банка, который состоит  из первого и четырех вице-президентов  и 15 членов Совета директоров банка. Совет  директоров - исполнительный орган  банка.

    Основные  вопросы, решаемые Советом директоров – корректировка стратегии развития банка, контроль за деятельностью исполнительных органов.

    Следующим органом управления банка является Правление. В системе Сберегательного  банка формируется на уровне головного  и территориальных банков и возглавляется  Председателем банка. В состав Правления  входят, кроме Председателя, его  заместители, главный бухгалтер, руководители структурных подразделений (директора  основных управлений). В компетенцию  Правления входят вопросы кредитной  политики, текущего руководства банком, формирования активов и пассивов.

    Еще одним органом управления является Кредитный комитет, формируемый  на уровне территориальных банков. В его состав входит Председатель банка, главный бухгалтер, руководители подразделений, имеющих непосредственное отношение к процессу кредитования. Кредитный комитет решает вопросы  выдачи кредитов в соответствии с  кредитной политикой банка.

    Ревизионная комиссия также является органом  управления банка, формируется из числа  акционеров и занимается вопросами  проверки годовой отчетности.

Организация финансовой деятельности на предприятии

    В Москомприватбанке соблюдены все  условия для разработки  эффективной  концепции финансового управления банком:

1. использован системный подход для описания процессов финансового менеджмента банка, определены основные элементы этой системы и их взаимосвязь;
2. изучены основные особенности современных систем стратегического управления в кредитных организациях;
3. обоснована интегрирующую роль финансового менеджмента в достижении стратегических целей банка и формировании его конкурентного преимущества;
4. разработана концепция стратегического финансового управления, учитывающая современную ситуацию в банковском секторе экономики;
5. выявлены универсальные для всех процессов финансового менеджмента инструменты и разработаны методические основы и организационные принципы их формирования, в том числе