Оценка производственно- сбытовых возможностей "севкабель холдинг" и формулирование стратегий развития

     Франчайзинг.

     Франчайзинг - это способ деятельности, при котором франшизер (продавец) передает франшизе (покупателю) право на использование своей торговой марки, которая важна для бизнеса покупателя и с помощью которой продавец оказывает постоянную помощь покупателю в его бизнесе, выходящую за рамки формальных отношений между ними. Во многих случаях франшизер берет на себя и функцию снабжения.

     Наиболее  распространенный способ (около 60% случаев) проникновения франшизера в другую страну заключается в выборе главной  франшизы и передаче этой организации (как правило, местной) прав в стране или регионе. Затем основной покупатель открывает собственную торговлю или торговлю через субфраншиз. После  расчетов с ними главная франшиза перечисляет установленную процентную долю франшизеру.

     Примерно  в 20% случаев франшизеры проникают  на иностранные рынки, заключая договоры непосредственно с франшизами за границей. Иногда это оказывается  непростым делом, так как франшизер  может знать о стране недостаточно, чтобы местные предприниматели  решились на инвестиции. Поэтому более  распространен вариант с открытием  некоторого числа торговых точек  в другой стране, которые служат "приманкой" для местных потенциальных  покупателей.

     Управленческие  контракты.

     В этом случае фирма предоставляет  зарубежному партнеру ноу-хау в  области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Таким образом, компания экспортирует не товар, а скорее управленческие услуги.

     Контракты на управление заключаются при возникновении  ситуаций трех типов. В ситуации первого  типа иностранные инвестиции экспроприированы страной-получателем, а бывшему владельцу  предлагают продолжить управление предприятием, пока обучаются местные менеджеры. В этом случае организационная структура  управления может остаться в основном прежней, но изменится состав правления  фирмы. Выгоды от заключения управленческих контрактов в подобных ситуациях  могут быть следующими:

• упрощение вывода ресурсов из страны в дополнение к условиям, согласованным в ходе переговоров об экспроприации;
• завоевание расположения местных властей, что делает возможным продолжение деловых операций в стране;
• обеспечение постоянного доступа к сырьевым или другим ресурсам страны.

     К ситуации второго типа относятся  контракты на управление новым коммерческим проектом, в этом случае подряжаемая  компания может продать предприятию  значительную часть своего оборудования.

     В ситуациях третьего типа иностранной  компании предлагают взять на себя управление с целью повышения  эффективности функционирования предприятия.

     С точки зрения страны-получателя контракты  на управление устраняют потребность  в прямых инвестициях как средстве, обязательном для получения управленческой помощи. С точки зрения компании, предоставляющей управленческие услуги, контракты помогают избежать риска  утраты капитала, когда прибыль на инвестиции слишком низка, а капитальные  затраты непомерно велики. Контракт на управление может служить также  средством приобретения иностранного опыта поставщиком, благодаря чему возрастает потенциал интернационализации  его деятельности.

     Негативными сторонами управленческих контрактов являются:

• обучение потенциальных конкурентов;
• ухудшение отношений компании с заказчиком при возникновении таких проблем, как смена политики, неэффективность работы в начальный период или недостаточно быстрое обучение менеджеров

     Контракты "под ключ".

     Проекты "под ключ" подразумевают заключение контракта на строительство предприятий, которые передаются за установленную  плату владельцу, когда достигнута полная их готовность к эксплуатации. Компании, реализующие подобные проекты, чаще всего являются производителями  промышленного оборудования; они  же поставляют часть оборудования по проекту. Особенно часто такими проектами  занимаются строительные компании. Иногда в такой роли выступают консалтинговые фирмы или изготовители оборудования, если они не находят в стране другого  подходящего объекта для инвестиций.

     В качестве заказчика часто выступает  государственное учреждение, решившее производить определенный вид продукции  на месте. Как и в случае управленческого  контракта, компания, строящая объект "под ключ", может создать  собственными руками будущего конкурента. Тем не менее, многие компании готовы проектировать и строить объекты  в других странах, особенно когда  существуют ограничения на иностранную  собственность.

     К важнейшим условиям контрактов "под  ключ" относятся следующие:

• цена контракта;
• финансирование экспорта;
• качество технологии и управления;
• опыт и репутация компании.

     Платежи по проектам "под ключ" осуществляются поэтапно, по мере выполнения намеченных работ. Первоначальный платеж обычно составляет 10 - 25% стоимости контракта, 50 - 65% выплачивается  в ходе выполнения намеченных работ, остальное, когда предприятие фактически работает в соответствии с условиями  контракта.

     Иностранные инвестиции.

     Наиболее  полной формой вовлечения в деятельность на зарубежном рынке является помещение  капитала в создание за рубежом собственных  сборочных и производственных предприятий. Смысл прямых заграничных инвестиций определяется так называемой концепцией контроля. Она заключается в том, что иностранный инвестор, вкладывая  средства в покупку или строительство  предприятий за рубежом, контролирует в дальнейшем принятие управленческих решений на этом предприятии. Причем для этого вовсе не обязательно  иметь 100%-ую долю собственности в  нем, даже небольшой процент акций  может оказаться достаточным  для установления контроля над принятием  управленческих решений.

     С другой стороны и полный пакет  акций не обеспечивает абсолютного  контроля: если правительство диктует, кого компания должна нанимать, что  должна продавать по определенной цене и как будут распределяться доходы. Но не только правительства могут  создавать угрозу контролю акционеров. Если какие-то ресурсы, необходимые  для деятельности компании, не регулируются ее владельцами, то те, кто контролируют эти ресурсы, могут оказывать  значительное воздействие на компанию.

     По  мере накопления компанией опыта  экспортной работы и при достаточно большом объеме зарубежного рынка  производственные предприятия за границей дают ей явные выгоды:

• компания может сэкономить деньги за счет более дешевой рабочей силы или более дешевого сырья, за счет льгот, предоставляемых иностранными правительствами зарубежным вкладчикам, за счет сокращения транспортных расходов и т. д.;
• создавая рабочие места, компания обеспечивает себе и более благоприятный образ в стране-партнере;
• у компании устанавливаются более глубокие отношения с государственными органами, клиентами, поставщиками и дистрибьюторами принимающей страны, что дает возможность лучше приспосабливать свои товары к местной маркетинговой среде;
• компания сохраняет полный контроль над своими капиталовложениями и, следовательно, может разрабатывать такие политические установки в области производства и маркетинга, которые будут отвечать ее долговременным задачам в международном масштабе.

     Совместные  предприятия.

     Предприятие совместного владения возникает  как объединение усилий зарубежных и местных вкладчиков капитала. Если рассматривать строгое определение, то совместное предприятие (СП) это  предприятие, корпорация или иное объединение, образованное двумя иди большим  числом компаний, частных лиц или  организаций, которые объединяют свои усилия с целью расширения активности, направленной на создание долгосрочного  прибыльного бизнеса.

      Среди возможных целей создания предприятий  с иностранными инвестициями (СП) выделяют следующие:

• получение современных зарубежных технологий (по сравнению с лицензированием практически одинаково выигрывают обе стороны);
• расширение экспорта продукции: выход на внешний рынок;
• факторы финансового порядка, такие как снижение издержек на сбыт продукции, снижение затрат на производство продукции за счет использования внутрифирменных или трансфертных цен;
• возможность использования имеющихся в распоряжении одного из участников СП ресурсов по ценам значительно ниже цен мирового рынка.

      Совместные  предприятия классифицируются по следующим  признакам:

• в зависимости от участия иностранного капитала;
• в зависимости от организационно-правовой формы предприятия;
• в зависимости от масштабов предпринимательской деятельности (крупные, средние и малые).
• Основными отличительными чертами совместных предприятий являются:
• ориентация на долгосрочное сотрудничество сторон (5 - 10 лет и более);
• объединение собственности партнеров, в том числе денежных средств, зданий и сооружений, машин и оборудования и т. п., для достижения общей цели;
• совместное формирование уставного фонда;
• совместное формирование органов управления СП независимо от органов, учредивших СП;
• распределение прибыли СП между его учредителями, как правило, пропорционально их вкладу в уставной фонд;
• совместный риск и совместная ограниченная ответственность партнеров.

1.2. Понятие и намерение  международных стратегий 

     Понятие стратегия уже плотно вошло в  лексикон управленческой деятельности. Слово “стратегия”, в переводе с  греческого означает “искусство развертки  войск в битве”, в свете последних  двадцати лет широко вошло в теорию и практику менеджмента. С точки  зрения современных представлений  относительно управления, стратегия - это не метафизический предмет, а сильная деловая концепция плюс ассортимент реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества.

     В условиях международной конкуренции  в разных отраслях для каждого  предприятия должны четко формироваться  свои международные стратегии, для  более эффективного производственного  процесса по отношению к своим  конкурентами.

     Существуют  следующие варианты осуществления  деятельности фирмы на зарубежных рынках других стран:

• передача права на использование собственных технологий, для возможности в дальнейшем продвигать свою продукцию иностранным фирмам;
• усиление национального производства и вывод продукции на иностранные рынки с применением собственных и других сбытовых каналов;
• использование многонациональной стратегии, в рамках которой разрабатывается отдельная стратегия для каждой страны, которая отвечает спросу потребителей и конкурентным условиям других стран. Деятельность фирмы в одной стране не зависит от деятельности фирмы в другой стране;
• использование глобальной стратегии понижения расходов. Исходя из данных предпосылок, ориентиры каждой фирмы должны формироваться на малозатратные действия для всех стратегически важных сегментов мирового рынка. Цель – создать умеренный уровень расходов по отношению к конкурентам в рамках мирового рынка;
• использование глобальной стратегии дифференциации. Т.е. подразумевается в этом случае, что один товар согласно одним и тем же характеристикам в разных странах подвергается постоянной коррекции имиджа на мировом рынке; проводится жесткая координация деятельности во всех странах; (Постоянная работа над имиджем производимой продукции).
• использование глобальной стратегии фокусировки
• предпринимательская деятельность координируется на основе низких расходов и дифференциации.
• продажа лицензий довольно удачно происходит лишь в том случае, если имя фирмы имеет весомые технологические разработки.