Мотивация труда управленческого персонала

• общий "климат" бизнеса, планы развития организации, конкуренция в данной отрасли;
• соответствие представлениям акционеров и кредиторов о справедливости вознаграждения руководителей;
• соотношение с уровнем заработной платы (доходов) работников других категорий;
• зависимость установления окладов руководителей от размеров предприятия, суммы продаж и отраслевой принадлежности.

       Помимо  окладов важным компонентом вознаграждения управляющих высшего уровня служат опционы акций. Во избежание последствий падения стоимости акции и с целью минимизации потерь применяется специальная система, суть которой сводится к следующему [13, с. 533]:

• акции продаются руководящему составу по цене ниже рыночной;
• в случае паления стоимости акций руководителям возмещается разница между первоначальной ее стоимостью и стоимостью после падения на фондовом рынке;
• руководители могут брать займы пол акции, получать их пол проценты для покупки дополнительных акций или недвижимости.

       В состав пакета вознаграждений руководителей  могут входить также отложенные выплаты. К ним относятся пенсии от предприятий и другие вилы выплат, производимые через определенный период, например вознаграждение, выплачиваемое через несколько лет по взаимной договоренности (так называемые сберегательные счета), или вознаграждение, которое выплачивается при условии достижения предприятием определенного уровня рентабельности.

       В пакете привилегий высших управляющих  высшего уровня должны находиться и  контракты на случай прекращения  трудовых отношений. Их цель — сохранить  основной состав руководящих кадров в достигнутом социальном статусе на период реорганизации или ликвидации компании. Такие контракты могут предусматривать два варианта вознаграждения:

• при добровольном прекращении трудовых отношений с обеих сторон определенные суммы будут выплачены в любом случае;
• в случае вынужденного прекращения отношений для руководителей предусматривается материальная компенсация, которая может быть равной одно-трехкратному годовому вознаграждению, которое выплачивается сразу или частями.

       Контракты о прекращении трудовых отношений  выгодны как для организаций, так и для менеджеров, поскольку сокращают риск потерь. Для компаний они лают возможность быть конкурентоспособными в плане привлечения и закрепления кадров высшей управленческой квалификации, а для менеджеров служат защитой в случае перерыва в карьере и материальных потерь.

       Одним из элементов вознаграждения руководителей  являются так называемые натуральные выплаты (т. е. оплата организацией полностью или частично различного рода услуг): улучшение жилищно-бытовых условий, предоставление транспорта, бесплатные парковки автомобиля, бесплатное обслуживание в кафетериях, путевки в санатории и пансионаты, бесплатное посещение спортзалов, бассейнов, саун и т. д.

       В целом при установлении окладов  управляющим высшего уровня необходимо учитывать следующие факторы:

• достаточность уровня окладов для привлечения и закрепления высококвалифицированных менеджеров;
• уровень вознаграждения руководителей в других компаниях данного региона;
• соотношение окладов руководителей и заработной платы других работников фирмы;
• соотношение окладов руководителей и размера дивидендов, выплачиваемых по акциям компании;
• валовые или чистые прибыли компании, стабильность усилий руководителей в обеспечении прибыли организации.

       Таким образом, система материального  вознаграждения руководителей обеспечивает определенные гарантии высококвалифицированным управленческим кадрам в их достаточно высоком социальном статусе и материальном благополучии, формирует устойчивый контингент профессиональных менеджеров.

1.2.2 Построение системы материального стимулирования руководителей 

       В построении стимулирующих систем вознаграждения двумя наиболее важными вопросами  являются следующие:

• Как определяется годовой объем всего фонда премирования?
• Как распределяется этот фонд между руководителями разных уровней и разных направлений деятельности.

       Простейший  способ определения величины фонда  премирования высших руководителей состоит в исчислении его в фиксированном проценте от прибыли, полученной организацией. Некоторые фирмы, однако, определяют фонд, подлежащий распределению, на основе соотнесения результатов деятельности с планом, независимо от уровня полученных прибылей. Смысл выплаты вознаграждения в данном случае, даже при низких уровнях прибыли или при убытках состоит в том, чтобы сохранить руководителей в фирме, переживающей депрессию.

       Прибыли, как измеритель результатов деятельности, тесно связаны с целями собственников фирмы, доступны проверке со стороны, очевидны для членов организации. Модификации простейшей схемы определения фонда премирования, базируются на концепции остаточного дохода. При этом сумма выплачиваемых бонусов образуется только в случае, если собственники получили некоторый, заранее определенный уровень отдачи на вложенный капитал.

       Иллюстрирует  этот подход довольно распространенная практика исчисления сумм бонусов, подлежащих распределению, как процента прибылей, полученных сверх предписанного заранее уровня отдачи на вложенный капитал или доходов на акции.

       При определении фонда премирования не следует забывать про данные сравнения результатов деятельности компании с другими фирмами в отрасли. Так, руководители компании, прибыль которой возросла на 15% в отрасли со средними темпами роста прибылей 25%, вряд ли заслуживают вознаграждения за свою деятельность, которую можно назвать хорошей только при абстрактном рассмотрении, но слабой при сравнительном подходе.

       Помимо  этого, часто устанавливается максимальная общая сумма бонусов в долларах, зависящая от выплаты дивидендов.

       После определения размера фонда возникает  вопрос его распределения между членами организации, имеющими право на получение своей доли. Существует подход, при котором главным правилом распределения является установление зависимости между долей в фонде премирования и долей оклада должностного лица в общей сумме окладов сотрудников, имеющих право на участие в фонде. Такую систему легко создать, но она представляется грубой.

       Альтернативой распределения бонусов пропорционально  окладам является определение их величины у конкретного работника, как функции:

• важности выполняемой работы;
• успеха в реализации поставленных задач.

       Такое построение систем вознаграждения требует, чтобы в организации были точно определены и известны роли каждого.

       Программы вознаграждения по результатам деятельности, которые предоставляют руководителям бонусы наличностью или акциями, в последнее время все более замещаются опционами на акции. Замена вознаграждения в форме денежной наличности получением пакетов акций или опционов на акции, позволяет прямо связать материальные интересы управляющих компании с интересами ее собственников.

       Само  существование систем премирования по достигнутым результатам деятельности определяется эффективностью систем оценки этих результатов. В случае высшего руководства эта задача упрощена, поскольку критерием успешности их работы является общая эффективность функционирования организации. Но по мере углубления в организационную иерархию, все важнее становится аттестация, оценки сотрудника руководителем их, вышестоящим начальством.

       Вопреки бытующим представлениям, японские фирмы, стимулируя накопление человеческого капитала, заключенного в опыте и знаниях, в большинстве своем учитывают качество и результаты труда руководителей, а не только стаж работы. В вознаграждении их работников большую часть составляет оплата в зависимости от "заслуг", определяемых руководителем на основе деятельности подчиненного.

       В японской химической компании руководитель среднего звена получает оклад (жалование), "оплату по заслугам" и дважды в год премиальную часть (бонус). Причем бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы, оговорен на ряд лет. Он не изменяется в зависимости от текущих результатов. Если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокращены.

       "Оплата  по заслугам" подразумевает оценку. Дважды в год начальник с  подчиненными проговаривают цели и показатели деятельности последнего на предстоящий период. Раз в два года он подвергается аттестации по форме, в которой содержится почти 30 позиций. Причем оценщиками являются начальник, сослуживцы, секретарь управляющего, клиенты (всего 15 человек).

1.3. Зарубежный опыт стимулирования труда 

       На  Западе в настоящее время имеет  место тенденция к индивидуализации установления заработной платы, которая сводится к определению размеров минимального годового заработка в отдельности для каждого работника с учетом всех выплат; неодинаковому повышению заработной платы в рамках заданного прироста общего ее фонда; отказу от индексации в связи с ростом цен; учету при определении персональных надбавок за заслуги работников, а не за их стаж; регламентации процедуры учета этих заслуг.

       В рамках индивидуализированного подхода  выделяются три группы работников [5, с. 386]:

• Лица, обладающие особыми способностями к труду и имеющие интеллектуальную собственность. Их вознаграждение определяется индивидуальным контрактом.
• Работники творческого труда, принимающие нестандартные решения, существенно влияющие на прибыль (ведущие руководители и специалисты). Их оплата состоит из оклада и процентов от ее величины.
• Остальные работники с минимальными творческими функциями, получающие твердую заработную плату и премии за перевыполнение плана на основе коллективного договора.

       Определение оплаты труда высших менеджеров часто  поручается специальным комитетам  при советах директоров, состоящим  из «внешних директоров» или бывших высших руководителей, имеющих собственность в виде акций.

       Индивидуализация  заработной платы достигается прежде всего за счет применения ее гибких систем и новых подходов к формированию.

       Приведем  отличительные особенности построения системы оплаты и стимулирования труда в западных компаниях [10, с. 129]:

• Тщательная и детальная разработка оснований для построения системы оплаты труда: тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объему работы.
• Четкая фиксация в документах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности, продуманная система количественных показателей — критериев результатов деятельности.
• Обычно хорошо поставлена система внутрифирменного обучения персонала (например, языку, работе с компьютером, путем стажировки за рубежом), что является дополнительным мотивирующим фактором.
• Достаточно жестко зафиксированы ценности корпоративной культуры (в форме корпоративного кодекса, включающего ясно сформулированные миссию, стратегию, направления деятельности фирмы, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые фирмой).
• Значительное внимание уделяется способам "подачи" тех или иных социальных мероприятий, так что даже незначительное новшество выглядит в глазах персонала крупным достижением и проявлением заботы руководства о рядовом сотруднике.
• Акцент на развитую систему социальных льгот. Иногда при этом недооценивается роль материального стимулирования, которое более значимо для отечественных работников, чем это предполагают управляющие-иностранцы.
• Льготы и выплаты дифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроме наборов льгот, для каждой категории работников используется метод "меню", который заключается в том, что из набора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работник может выбрать по своему усмотрению только одну из каждой категории льгот.
• Практически все западные компании считают проблемой штатной политики особенность отечественного законодательства о труде, ограничивающего возможности работодателя увольнять несправившихся сотрудников.

       Общие особенности системы оплаты труда  в отечественных компаниях определяются тем, что они действуют в сходных условиях и испытывают влияние одних и тех же факторов, способствующих или препятствующих введению тех или иных принципов оплаты труда.