Мотивация труда управленческого персонала

       Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация — источник трудовой деятельности личности.

1.1.2 Принципы управления мотивацией персонала 

       Концепция управления мотивацией персонала включает обоснование ряда принципов. Рассмотрим их более подробно.

       1. Принцип системности управления  мотивацией:

       Управление  мотивацией нами не сужается ориентированностью на некоторую цель. Цель в деятельности менеджера – это лишь управленческий прием, способ действия. Цель лежит «внутри» управления мотивацией, а не олицетворяет его как целое. Постановка цели – существенный, но лишь момент управления мотивацией. Проблему часто составляет не только достижение цели – реализация действий, приводящих к цели, – но также, и даже в большей степени, проблема точной постановки самой цели, чем достигается осуществление смысла деятельности менеджера (который мы отличаем от понятия цели).

       Так как в настоящее время спецификой управленческой деятельности (накладывающей отпечаток на все ее аспекты) являются многочисленные межличностные контакты руководителя, то такая позиция актуализирует подходы, связанные с так называемой ориентацией на человека, с его мотивацией, реализующим эффективное влияние на поведение подчиненных лиц. Американским исследователем Б. Скиннером создана так называемая всесторонняя технология поведения [6], которая вообще рассматривает человека как продукт стимулов, которые он получает из внешнего мира. Приведем, например, некоторые характеристики человеческого поведения, которые становятся предметом деятельности руководителя в случае принятия им данной установки [8]:

       Проблема  человека – согласно современному пониманию психологии – это в  конечном счете исследование парадоксов и конфликтов его поведения;

       Люди  эгоцентричны, склонны попадаться на незначительную похвалу, воображать себя победителями;

       Люди  часто иррациональны в отношении  самих себя. Исследования показали, что почти все люди в опросах по оценке тех или иных своих способностей завышают оценки и более половины людей завышают оценки в очень большой степени;

       Люди  склонны воспринимать успех как  свой собственный, а неудачу –  как следствие деятельности системы.

       Именно  в последовательном и постоянном совершенствовании руководителем собственной деятельности заключается современная проблема практики управления мотивацией.

       Эти общие положения должны лежать в  основе справедливой системы мотивации  труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

       Направленность  системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового  управления, а стратегия кадрового  управления должна вписываться в  общую стратегию деятельности организации.

       Система управления мотивацией должна учитывать  особенности внешних по отношению к организации условий.

       Система управления мотивацией должна учитывать:

• в правовом аспекте - существующее трудовое и другие законодательства;
• в экономическом аспекте - ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.;
• в социальном аспекте - средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.;
• в политическом аспекте - общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.);
• в технологическом аспекте - уровень технологического развития отрасли;
• в социокультурном аспекте - культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.;
• в экологическом аспекте - экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

       Система управления мотивацией поощряет такой  труд работника, который ценен для организации. В связи с этим она должна быть направлена на:

• поддержание требуемой производительности;
• повышение производительности;
• поддержание норм организации;
• совершенствование норм организации.

       Конечно, следует учитывать определенную идеальность выдвинутых сейчас тезисов (как и вообще любых концептуальных моделей) – реальная практика не дает возможности их абсолютно точного и полного осуществления, но сама ориентация на эти положения является совершенно необходимой.

       2. Принцип рефлексивности:

       Следующий принцип в концепции управления мотивацией назовем принципом рефлексивности, который можно сформулировать так: включенность руководителя в деятельность возглавляемого им предприятия.

       Руководитель  реализует функции предприятия  не «физически» – замещая тех или иных работников, – а на построенной им концептуальной модели организации, которая содержит в себе все значащие для руководителя производственные функции. Концептуальная модель организации составляет основу деятельности руководителя, поэтому с необходимостью должна сопровождать весь производственный процесс.

       Если  допустить, что деятельность руководителя разворачивается в двух ипостасях: управленческая деятельность как поиск рационально оправдываемых решений («научное управление») и управленческая деятельность как поиск интуитивно оправдываемых решений («искусство управления»), то при часто признаваемом предпочтении «научного» подхода, лишенным логики выглядит реальное протекание деятельности руководителя в мире неформализованных процессов. Но и более того, то, что такое положение сложилось, в значительной степени объясняется крахом, который потерпели в свое время сами попытки внедрить в деятельность руководителей экономико-математических моделей – слишком велики были не оправдавшиеся ожидания.

       Одно  из основных направлений построения руководителем концептуальной модели своей организации состоит в ее формализации – выделении и описании руководителем понятий и фрагментов деятельности своей организации. Так как формализуемые фрагменты деятельности могут быть затем делегированы на выполнение подчиненным лицам (именно и только в силу формализованности этих фрагментов), то фактически мы получаем механизм снятия рутины, раскрепощения руководителя.

       3. Следующий принцип делегирования полномочий заключается в выявлении степени делегированной руководителем деятельности своим подчиненным.

       При использовании традиционной схемы  управления с обратной связью субъект  управления должен иметь модель управляемого объекта. Однако, очень часто руководитель воспринимает предприятие как множество объектов (технологических, экономических, производственных и других процессов), которые осуществляются подчиненными ему руководителями и специалистами с разнообразной и достаточно сложной профессиональной деятельностью у каждого. Вот в таком случае успешно использовать систему управления мотивацией как схему с обратной связью (ОС) не удается. Действительно, возьмем близкую к реальной ситуацию подчинения руководителю нескольких лиц, отношения с которыми построены по схеме управления с обратной связью. Для того чтобы принимать компетентные решения, руководитель не только должен уметь разбираться в специфике отдельных процессов организации, но также должен выполнять и координирующую функцию между этими процессами.

       В управлении мотивацией правильно построенные отношения руководителя с подчиненными способствуют избавлению от традиционных негативных проявлений власти – ограничения профессиональной свободы подчиненных и безответственности самого руководителя.

       4. Целостность деятельности мотивируемого:

       В деятельности мотивируемого должен соблюдаться принцип целостности, который характеризуется (определяется) через следующие признаки:

       Деятельность  мотивируемого обладает некоторым  – всегда единственным – профессиональным смыслом.

       Деятельность  мотивируемого полна по внешним параметрам, то есть, мотивируемый в качестве параметров (условий) своей деятельности имеет значащие (для себя) атрибуты внешнего мира (общественную потребность в продукции, состояние рынка сырья и оборудования, состояние рынка труда, экономические условия в стране и другие).

       Деятельность  мотивируемого функциональна полна, то есть содержит в себе все значащие и требующие анализа, совершенствования  и исполнения функции.

       Деятельность  мотивируемого рефлексивна, то есть, во всех своих моментах (смысл, неудовлетворенность, совершенствование, проблемы и прочее) направлена на самого работника.

1.2 Мотивация труда управленческого  персонала

1.2.1 Особенности мотивации управленческого  персонала 

       Одной из важных задач менеджмента является достижение результатов за счет действий людей, в этой связи всесторонне рассматривается вопрос их мотивации. При прочих равных условиях, если людей убедительно нацелили на достижение результатов, то руководство ими будет менее трудной задачей, чем в случае слабого мотивирования.

       Примерно  такая же роль отводиться и лидерству, но лидерство, это также способность формировать мотивации.

       Если  менеджмент решает вопросы создания людям возможностей достигать результатов, а люди нуждаются в мотивациях либо в создании такого климата, тогда они мотивируют себя сами, то менеджер обязан быть мотиватором, а значит, и лидером. Менеджеры являются лидерами, а не администраторами.

       Специалисты в любой профессии, как правило  – самомотивируемы. Менеджеры должны в значительной мере быть мотивируемы результатами, достигаемыми коллективами подчиненных им людей. Их успех зависит от успеха других людей, и именно успех подчиненных им людей должен мотивировать их самих. Результаты полученные ими лично вторичны.

       Многие  специалисты, занимающиеся подбором кадров, ищут «командных игроков». Как правило, это слишком упрощенный подход. Часто те, кого они ищут, но не могут точно сформулировать это определение, - люди с подлинно внешней мотивацией, люди, которые готовы бескорыстно пожертвовать удовлетворенностью от собственных успехов в пользу успеха других, хотя и подчиненных им, людей. Таких людей немного.

       Если  менеджеры делают то, что им нравится (внутренняя мотивация) это не лучшие менеджеры. Если они делают то, что необходимо делать (внешняя мотивация) – они становятся хорошими менеджерами.

       При подборе менеджеров первое, что следует  определить существовала ли для этих людей самомотивация когда они  были обычными специалистами исполнителями. Если нет, они уже не могут рассматриваться  как кандидаты на должность менеджера. Первый барьер для кандидата – наличие самомотивации. Затем следует поискать свидетельство того, что кандидату будет несложно перейти к внешней мотивации. Если вы не найдете подтверждения этому, то следует искать другую кандидатуру.

       Менеджерам, которые не смогли поменять внутреннюю мотивацию на внешнюю нужно предоставить работу с необходимостью реализации внутренней мотивации, которая позволяет им достичь высоких личных результатов. Все хороши в чем-либо. Менеджеры должны уметь создавать и поддерживать такую среду, в которой таланты людей используются наилучшим образом, как для организации, так и для них самих.

       Различия  в вознаграждении управленческого  звена и других категорий работников состоят в том, что доля заработной платы (окладов) руководителей в общей сумме их доходов относительно невелика. Большую часть составляет доход от прибылей и вознаграждения по конечным результатам деятельности предприятий. В целом личные доходы управляющих высшего уровня складываются из следующих источников [13, с. 532]:

• официального должностного оклада;
• премий, выплачиваемых из прибыли;
• вознаграждений в виде акций фирмы;
• выплат из различных фондов предприятия;
• разнообразных льгот и оплачиваемых фирмой личных услуг.

       Тщательно разработанная система оплаты труда  руководителей имеет большое значение для эффективной деятельности всей организации. Поэтому при установлении уровня и состава вознаграждения руководителей принимаются во внимание следующие социально-экономические факторы: