Маркетинг-менеджмент корпорации майкрософт

     Компания  Procter & Gamble (P&G) — один из самых искусных в мире продавцов потребительских продуктов в упаковках. Ее марки лидируют в 19 из 39 товарных категорий, представленных компанией; ее доля рынка в среднем составляет около 25%. P&G добилась успеха, нацеливаясь на захват сразу всего рынка и энергично защищаясь от конкурентов. Компания не устает изучать своих клиентов и конкурентов. Она активно внедряет новаторские разработки, ежегодно выделяя на исследования $1,2 млрд (3,4% от суммы товарооборота). Не менее важно, что P&G постоянно улучшает качество продуктов и периодически «аттестует» свои основные марки (такие, как «Tide»), стремясь найти новые пути увеличения их доли рынка и прибыльности. Защищая собственную долю рынка, P&G, как известно, не скупится на то, чтобы препятствовать продвижению новых марок конкурентов и укреплению их позиций. Обладая мощным рекламным бюджетом, одним из самых больших в отрасли, она разработала онлайновые программы для продвижения своих новинок и поддержки традиционных марок. Одна из программ предполагает создание все американской сети юных потребителей продукции компании, которые будут регулярно получать информацию о новых продуктах; другая — использование электронной почтовой рассылки для информационной рекламы и продажи пяти марок выпускаемых P&G чистящих средств. Через своих торговых представителей компания поддерживает тесные связи с сетью универмагов Wal-Mart и другими посредниками. Все это вносит свою лепту в завоевание лидерства на рынке.

     Безалкогольный  напиток на основе кофеина «Red Bull»  приобрел большую популярность во всем мире благодаря продуманной маркетинговой программе, сопровождавшей его на всех этапах жизненного цикла. Загадочный «Red Bull» явила рынку Mobile Energy Teams — команда молодых специалистов по маркетингу, которые решили познакомить потребителей с напитком, устраивая бесплатные дегустации в ночных клубах, барах, на спортивных мероприятиях, в студенческих общежитиях и других местах. Распространение «Red Bull» в США также началось с дегустаций: в Сан-Франциско, Венис-Бич и Сайта-Монике. Постепенно он добрался до продовольственных магазинов, ресторанов и супермаркетов этих городов-полигонов. И только затем вышел на более крупные рынки Майами, Чикаго и Атланты. Продажи росли — не в последнюю очередь благодаря молве и слухам, — и через несколько лет «Red Bull» ворвался в первую десятку популярнейших газированных напитков. С оптимизмом глядя в будущее, производитель «Red Bull» стремится к более динамичному росту продаж и планирует вывести на рынок марку бутилированной воды с кофеином «LunAqua», а также ряд других новинок.

     Любая компания, желающая удержать или увеличить объем продаж и думающая о своем будущем, должна вести разработки и создавать новые продукты.   
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Оценка и анализ основных элементов  системы маркетинг-менеджмента  корпорации Microsoft 

2.1. Организационно-экономическая характеристика корпорации Microsoft 

     Корпорация Microsoft — крупнейшая в мире компания, специализирующаяся на производстве программного обеспечения, предоставлении услуг и разработке интернет-технологий для компьютеров. Штаб-квартира компании находится в городе Редмонд, штат Вашингтон.[17, с.352]

     В период мирового финансового кризиса  компания Microsoft сообщила в своем  квартальном отчете о падении  прибыли - впервые за 23 года существования Microsoft как открытой компании. Чистая прибыль компании в первом квартале 2009 года упала на 32% и составила $2,97 млрд по сравнению с $4,38 млрд в аналогичном периоде прошлого года. Доход компании за три месяца 2009 года снизился на меньшую величину - на 6%, составив $13,65 млрд по сравнению с $14,45 млрд в том же периоде прошлого года, сообщает RB.ru. В мае 2009 г. руководство объявило о том, что впервые в своей 23-летней истории компания намерена выпустить долговые обязательства на сумму около $3,75 млрд. В документах, поданных компанией в Комиссию по ценным бумагам и биржам США (SEC), указывается, что компания намерена выпустить приоритетные необеспеченные долговые обязательства со сроком погашения пять, 10 и 30 лет на сумму в $2 млрд, $1 млрд и $750 млн соответственно. Процент по пятилетним обязательствам составит 2,95%, по десятилетним - 4,20% и по тридцатилетним - 5,20%. [31]

     Билл  Гейтс, который в июле 2008 г. покинул  пост генерального директора Microsoft, является крупнейшим акционером и председателем  совета директоров корпорации. После  ухода Гейтса, должность CEO корпорации занял Стив Баллмер. Структура собственности компании: Билл Гейтс - 8,7% акций Microsoft, Стив Баллмер - 4,4%, другие менеджеры корпорации - менее 1%, Free float (обращаются на бирже NASDAQ под тикером MSFT) - 85,9%.

     Компанией управляет совет директоров, состоящий  из десяти человек. Эти десять человек  избираются на ежегодном заседании  акционеров. Те же, кто не получил  большинства голосов, должны подать заявление об отставке, которое впоследствии рассматривается. Для рассмотрения различных вопросов существует 5 комитетов: аудиторский (связан с вопросами аудита), компенсационный (утверждает компенсации работникам компании), финансовый (решение финансовых вопросов), управления и выдвижения (решение различных внутренних вопросов) и антикризисный (прогнозирование и предотвращение кризисов).

     В марте 1999 года компания Microsoft направила  свои динамические возможности на создание новых ключевых компетенций и  структурную реорганизацию, чтобы компания могла адекватно реагировать на изменения условий окружающей среды. Теперь в центре любой деятельности компании находится потребитель и его интересы, для чего отделения, контактирующие с потребителями, были усилены по сравнению с производственными отделами (рис. 1). Гейтс стимулирует руководителей новых торговых отделов думать и действовать так, будто они управляют независимыми предприятиями. Таким образом, новые ключевые компетенции Microsoft — детальное знание интересов покупателей и близость к потребителю.[18, с.402] 
 
 

     Рис.1.–Организационная структура компании Microsoft до 1999 

     В настоящее время в компании Microsoft принята новая организационная структура (рис. 2).

Рис. 2.–Текущая организационная структура компании Microsoft 

     Первостепенной  задачей программы реструктуризации является подготовка компании к сокращению своей монопольной власти и усилению конкуренции во всех сферах деятельности, от ручных органайзеров до программного обеспечения, которое работает в  сетях, серверах и не нуждается в персональном компьютере.

     Руководители  крупных торговых отделов теперь смогут сами активно планировать  требующуюся им продукцию и продавать  ее соответствующим покупателям, что  позволит руководителям более четко  и рационально определять приоритеты каждого торгового отдела, ставить задачи и отвечать за достигнутые результаты. В то время как каждый отдел будет выполнять свои собственные функции, члены различных групп останутся, как и ранее, партнерами в общем деле и смогут взаимодействовать в решении общих проблем. Например, подразделения по работе с индивидуальными потребителями и работе с корпоративными клиентами будут совместно разрабатывать программы маркетинга. Эти подразделения объединены некоторыми основными процессами, инфраструктурой, корпоративным управлением и технической базой. Наконец, в своей работе подразделения будут исходить из одинаковых свойств основных продуктов: так, все версии операционной системы Windows 2000 должны быть совместимыми с основными приложениями, такими как электронные таблицы Excel. Но с учетом этих свойств каждый отдел вправе разрабатывать для своих групп клиентов варианты Windows, отличающиеся друг от друга и внешним видом, и выполняемыми функциями. [19, с.56] 

2.2. Анализ конкурентных преимуществ компании Microsoft на рынке компьютерных технологий 

     Конкурентные  преимущества — это то, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты. Конкурентные преимущества — это  сочетание опыта, организационных  навыков и технологических систем, которое создает исключительную потребительскую стоимость — то, что высоко ценят клиенты. Поэтому истинным источником конкурентного преимущества служит способность руководителей корпорации консолидировать организационный, технологический и производственный потенциал для усиления отдельных производственных программ (или предприятий корпорации) в условиях жесткой конкуренции. Таким образом, компании тогда легче достичь конкурентного преимущества перед соперниками, когда она обладает ключевыми компетенциями в немаловажной для успеха на рынке области, а у конкурентов таких компетенций нет и получить их стоит слишком дорого и требует слишком много времени. [26, с.39]

     В основе системы маркетинг-менеджмента  корпорации Microsoft, как и в любой другой компании, лежит стремление к сильным рыночным позициям и сверхвысоким прибылям корпорации Microsoft, которые основываются на трех ключевых компетенциях компании:

1. Контроль стандартов. Компания Microsoft успешно создает стандарты продукции в своей сфере производства. Операционная система Windows, разработанная компанией, претендует на 86% рынка, а набор программ Microsoft Office — на 87%. Логика контроля над стандартами отличается от обычной логики конкурентной борьбы. Производитель автомобилей, например, достигнув рыночной доли, определенной потребительскими характеристиками его продукции, в дальнейшем с трудом сможет наращивать объемы своих продаж. Microsoft же, наоборот, испытывает все меньше и меньше проблем с увеличением объема продаж, так как ее продукцию покупают все больше и больше: миллионный покупатель операционной системы Windows не просто отдает компании более 100 долларов США, он создает один миллион совместимых связей Windows-Windows. То есть, потребительская ценность продукции Microsoft, как и других товаров-стандартов, заключается в возрастающей в геометрической прогрессии совместимости продукции.

     В достижение контроля над отраслевыми  стандартами компания Microsoft вложила  огромные деньги, часто она просто раздавала свои программы бесплатно, лишь бы увеличивалось число пользователей. Сегодня Microsoft ориентирует свою деятельность на захват контроля над стандартами в новых областях: в автоматических персональных компьютерах, кабельном телевидении и других видах информационного бизнеса, для чего не жалеет ни средств, ни времени. Стратегия компании в последние годы заключается во внедрении на новые рынки компьютерной техники, от рынка карманных компьютеров до рынка гигантских корпоративных сетей, со своими новыми версиями операционной системы Windows. Наибольшие надежды компания возлагает на версию Windows NT, которая скоро будет переименована в Windows 2000. Компания хочет сделать эту операционную систему стандартом практически для всех типов компьютеров. Грандиозность проекта создания программного обеспечения для такого широкого спектра компьютеров трудно переоценить как с точки зрения влияния на всю отрасль, так и с позиций создания долгосрочного конкурентного преимущества для компании Microsoft.

2. Системная совместимость. Компания Microsoft производит продукты, которые могут работать друг с другом. Потребитель, приобретающий Microsoft Office, знает, что все приложения совместимы и будут взаимодействовать на базе системы Windows. Компания разрабатывает дополнительные функции для своих ключевых продуктов. Существует множество других программ, которые также важны, но Microsoft сегодня предпочитает совершенствовать свою основную продукцию. Частью этой стратегии является желание компании вкладывать средства не в разработку дорогостоящих дополнений, а в повышение функциональности и сетевого взаимодействия Windows. Около 30% денег, выделяемых на НИОКР, компания вкладывает в проекты расширения системной совместимости.
3. Перекрестно-функциональные команды. Microsoft — компания с четкой ориентацией на выполнение поставленных задач, ее организация больше напоминает сложное переплетение команд и проектов, чем ясную вертикальную ориентацию. B ней нет внутренних организационных границ, но все совместно пытаются справиться с трудностями. Корпорация успешно направляет деятельность людей, работающих в различных подразделениях над различными программами, чтобы преодолеть проблемы, встающие перед компанией в целом. Благодаря такой организации самые разные команды могут действовать одновременно, а не последовательно, что убыстряет процесс разработок и позволяет избегать разногласий между служащими. Процесс производства превращается в продуманный план действий выпуска совместимой продукции.

     Компания Microsoft оставляет право другим компаниям  руководить второстепенными работами и использует современные технологии, чтобы вплотную контактировать с людьми — теперь не служащими, а партнерами — при выполнении поставленных задач. Сетевой подход к работе, предполагающий сложное переплетение различных проблем и исполнителей, оставляет служащим достаточно свободы для собственных действий. Партнерским компаниям часто предлагают брать на себя столько работы (второстепенной, конечно), сколько они смогут выполнить. Развитие сетевого подхода настолько велико, что, например, консультирующая фирма из Сан-Франциско Business Marketing Group не делает ничего, кроме того, что помогает предприятиям формировать стратегическое партнерство с Microsoft.

     Недавно корпорация Microsoft приняла «Союзническую программу» для совершенствования работы с поставщиками. Компания привлекла к содействию 25 тысяч торговых посредников. Предполагается, что для Windows 2000 будет разработано 60 тысяч программных приложений. Уже сегодня крупнейшие создатели программного обеспечения, такие как SAP и Baan Co., ориентируют на это свою продукцию