Маркетинг в системе управления недвижимостью

3) создание новых услуг — реконструкция или капитальное строительство нового имеющегося объекта недвижимости с учетом изменившихся требований текущих клиентов;

4) диверсификация — отказ от ориентации на единственный объект и(или) комплекс услуг в пользу расширения номенклатуры.

     После этого осуществляется разделение клиентов на группы на основе характерных ключевых различий в их потребностях, предпочтениях и потребительском поведении. Каждый из выделенных таким образом сегментов формируется из текущих и потенциальных клиентов, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Наиболее распространенные способы группировки клиентской базы — разбивка по отраслевому профилю, уровню платежеспособности, потребностям и географическому признаку.

     Следующий этап — оценка привлекательности каждого сегмента, в результате которой выделяются целевые, наиболее важные для управляющей компании, с одновременным определением для них стратегических приоритетов. Для этого в процессе исследований анализируется целесообразность возможных способов проникновения на рассматриваемый рынок.

Таблица 2

Оценка  рынка недвижимости с помощью  сетки развития

     Заключительный  шаг сегментации — детальное  описание ключевых характеристик целевых сегментов компании-девелопера, а также востребованных клиентами объектов и услуг на рынке недвижимости. При его составлении учитываются все ранее полученные результаты отраслевого анализа, оценки состояния конкурентной среды и производственного потенциала сектора рынка недвижимости, а также исследования технико-эксплуатационных и потребительских свойств объектов и услуг.

     Для структуризации рынка коммерческой недвижимости наиболее распространена разбивка клиентов по их отраслевым профилям, которые в свою очередь могут быть дополнительно разделены по подотраслям. При сегментации по масштабам деятельности компании могут быть сгруппированы на основе показателей выручки либо их размеров по численности или обороту — малые, средние, крупные.

     В частности, в секторе офисной  недвижимости клиенты могут быть сегментированы следующим образом:

1) банки, международные и иностранные представительства. предпочитающие иметь в собственности или арендовать целое здание престижного типа (как корпоративный символ), расположенное в престижном месте, — класса А;

2) крупные  предприятия, заинтересованные в офисах бизнес-центров категорий А или В, расположенных в центре города и обеспеченных полным пакетом гарантий безопасности, удобств и услуг;

3) компании среднего уровня, которые проявляют основной интерес к офисным помещениям в зданиях класса В, находящихся в деловой части города и обладающих хорошей транспортной доступностью;

4) малые предприятия, арендующие объекты категории В и С в «спальных» районах и на окраинах города, где арендная плата существенно ниже;

5) промышленные фирмы используют офисные помещения для административно-представительской деятельности в зданиях, близлежащих к основному производству.

     Для подробного изучения целевых сегментов  составляется профиль, который должен включать предпочтения группы клиентов, характер приобретаемых ими объектов недвижимости и услуг, принципиальные аспекты продаж и т.д. Полученные результаты анализа сегментов и их ключевых признаков являются основой для формирования маркетинговой стратегии рыночного позиционирования на рынках, где компания осуществляет свою деятельность. На этой стадии производится соотнесение запросов клиентов и ключевых факторов успеха компании в разрезе групп текущих и потенциальных клиентов — сильных качеств ее объектов недвижимости, услуг и системы управления. Выделение конкурентных преимуществ позволяет определить значения показателей, характеризующих выполнение поставленных целей в управлении недвижимостью.

     Сегментация спроса на основе потребительских предпочтений в разрезе классов и форматов объектов дает возможность оптимизировать величину и структуру доходов и расходов с учетом сложившейся на рынке практики заключения договоров.

     В то же время не менее важным для  управления коммерческой недвижимостью является учет влияния на целевые показатели в сегментах таких факторов, как выбор «"якорного" арендатора» в соответствии с концепцией объекта, распределение помещений между клиентами.

     Следует избегать ошибок во внутренней расстановке якорных и остальных арендаторов, в частности расположения «якорей» на 1-2-м этажах, лишающих таким образом дохода разместившихся выше продавцов сопутствующих товаров. Если в качестве «якоря» торгового центра предполагается привлечь большой универмаг, то стоит рассчитать, хватит ли площадей остальных арендаторов, предлагающих сопутствующие и дополнительные товары и услуги. Для «якорного» арендатора применяются относительно низкие ставки.

     Для сегментации на рынке жилой недвижимости возможно использование таких признаков, как степень удовлетворенности клиентов своими жилищными условиями и доступность приобретения (улучшения) жилья.

     На  основе полученных и обработанных таким  образом результатов группируются районы, в которых спрос на новое жилье будет равен, ниже или выше, чем в среднем по рынку, исходя из предположения, что респонденты стремятся приобрести квартиру в том же месте, где проживают на данный момент.

     При оценке емкости спроса в целевых  сегментах, а также его распределения в разрезе округов компании необходимо учитывать и абсолютные характеристики районов: количество жителей, плотность населения, средняя площадь квартиры и т.д. Это позволит более точно спрогнозировать величину и структуру потенциального спроса на рынке и определить перспективы компании.

     Для сегментации рынка на основе признаков  платежеспособности клиентов и доступности для них жилья возможно применение предпочтений в выборе форм расчетов: за счет собственных средств, посредством участия в долевом строительстве, с помощью накопительных схем в жилищных кооперативах и товариществах, а также за счет ипотечных кредитов как на строительство, так и на покупку готового жилья и т.д.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Управление ценообразованием  на рынке недвижимости

2.1. Разработка и реализация  ценовых стратегий

     Стратегическое  ценообразование в управлении недвижимостью. В ценообразовании выделяют следующие  основные виды ценовых стратегий  в зависимости от отношения установленной иены к среднерыночному значению:

1) премиальное ценообразование или – «снятие сливок», к которым относятся установление высоких цен на инновационные и престижные объекты и услуги на рынке недвижимости, стратегия ступенчатых премий (последовательное снижение цен) и «зонтик цен»;

2) нейтральное ценообразование — следование за лидером, ориентация на цены рынка и конкурентов, дифференциация продукта (объектов недвижимости и услуг), стратегия сегментирования рынка и минимально достаточной прибыли;

3) ценовой прорыв или стратегии «пониженных цен» — лидер по издержкам, убыточное лидерство.

     Стратегии ценового прорыва характеризуются установлением цен на уровне, воспринимаемом клиентами как низкий или умеренный в сравнении с экономической ценностью предлагаемого объекта или услуги на рынке недвижимости. Они применяются для увеличения рыночной доли компании и ее продаж, что приводит к росту общей валовой прибыли даже при небольшой норме в удельной цене.

     Для стратегии премиального ценообразования присуще формирование цен, завышенных по отношению к оцениваемой покупателем стоимости товара. Данная диспропорция обеспечивает получение прибыли от продаж по ценам, включающим премиальную надбавку за наиболее полное удовлетворение запросов узкой группы покупателей. При нейтральном ценообразовании предлагаемая продавцом цена адекватна соотношению «цена — ценность», ожидаемому, сложившемуся в целевом сегменте рынка недвижимости.

     Различия  ценовых стратегий определяются не стоимостным значением цен на объект и услуги на рынке недвижимости, а восприятием их текущими и потенциальными клиентами в общем сравнении с предложениями других участников рынка. Например, ставки аренды первоклассных офисных помещений на российском рынке могут быть большими в абсолютном выражении и в то же время являться для иностранных компаний низкими относительно международного уровня за наем аналогичных помещений. Поэтому установление для данных целевых клиентов высоких ставок будет следствием стратегии ценового прорыва, а не «снятия сливок».

     Формирование  и реализацию эффективной комплексной  политики ценообразования на рынке недвижимости целесообразно разделить на следующие блоки.

1. Разработка набора ценовых стратегий с учетом этапа жизненного цикла объекта на рынке недвижимости, а также:

• результат  исследования и анализа предпочтений целевых сегментов, оценки готовности платить больше (или меньше) за предлагаемый объект;

• величины и структуры издержек, которые  должны покрываться при устанавливаемой цене на объект;

• конкурентной среды — возможных действий конкурентов  в части ценовых предложений на целевых рынках недвижимости.

2. Управление ценой на услуги и объекты недвижимости на основе механизмов ее определения и адаптации.

     Такой подход предполагает достижение и развитие не только краткосрочных, но и долгосрочных конкурентных преимуществ. Именно с позиций ценовой стратегии анализируется обоснованность применяемых цен на предмет того, какой будет результат и насколько он соответствует целям управляющей компании (продавца недвижимости). Например, снижение застройщиком цен на свои объекты недвижимости для активного привлечения дополнительных клиентов позволяет увеличить выручку в краткосрочном периоде. Однако возможная спровоцированная этим снижением ценовая война в среднесрочной и долгосрочной перспективе приведет к убыточности, если издержки девелопера будут выше, чем в среднем по отрасли.

     Избежать  таких негативных последствий позволяет  оценка конкурентных условий на целевых рынках, а также потребительской ценности объекта недвижимости. В условиях совершенной конкуренции, когда доля каждого из участников не превышает 1-2%, наиболее целесообразно установление ставки исходя из среднерыночного уровня. При монополистической конкуренции арендная плата может обеспечивать максимизацию прибыли в уже захваченных сегментах либо быть ниже себестоимости в период проникновения на новые рыночные ниши.

     Олигополистический  рынок недвижимости характеризуется наибольшим диапазоном возможных для использования ценовых стратегий с ориентацией на конкурентов. Если управляющая компания входит в число лидеров, то ставка может быть назначена на уровне, обеспечивающем максимальную текущую прибыль с учетом остаточного спроса. Компании-последователю в свою очередь в ценообразовании приходится ориентироваться на ставки лидеров с их корректировкой на качество услуг, технико-эксплуатационные и потребительские свойства объекта недвижимости и т.д.