Конкурентные преимущества: создание и выявление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Стратегии создания конкурентных преимуществ

Конкурентные стратегии  являются залогом рыночного успеха. Поэтому для завоевания лучших рыночных позиций, становления бренда и достижения преимуществ по отношению к соперникам по рынку следует использовать стратегию  как основу в получении выгод  от конкурентного преимущества.

Конкурентных преимуществ  помогают добиться 3 основные стратегии:

1) Продуктовое лидерство  – лидерство, ориентированное  на рынок в целом и на  учет особенностей поведения  потребителей. Производится совершенствование  товара, сервисного обслуживания, стимулирования  продаж, создания имиджа.

Условия: ненасыщенный рынок, слабая конкуренция и активное поведение  предприятия на рынке.

2) Ценовое лидерство –  ориентация на рынок в целом  ч учетов действий конкурентов.  Особое внимание уделяется снижению  издержек, внедрению новых технологий. Затраты на маркетинг могут  снижаться. 

Условия: насыщенный зрелый рынок; в условиях, когда мало возможностей для развития товара (отработанные технологии).

3) Лидерство в нише –  закрепление лидерства в сегменте, которые не привлекает более  сильных конкурентов. 

Рассмотрим подробнее  эти и другие стратегии достижения конкурентных преимуществ.

4.1 Стратегия лидерства по издержкам

В данном случае при разработке и производстве продукта в центре внимания оказываются издержки. Также  эта стратегия известна как лидерство в цене.

Это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Для создания ценовых преимуществ  практикуют:

• Снижение издержек на единицу продукции за счёт роста объемов производства. Таким образом достигается экономия на масштабе.
• Рациональное ведение дел, оптимизацию внутрифирменных связей.
• Экономию на разнообразии при производстве различных продуктов.
• Интеграцию распределительных сетей и оптимизацию систем поставки;
• Филиальную сеть, которая за счёт удобного географического размещения фирмы позволяет снизить себестоимость продукции за счет использования местных особенностей.

Условия успешной стратегии  лидерства по издержкам:

- ценовая конкуренция  среди продавцов особенно сильна;

- производимый продукт  имеет стандартные характеристики, отвечающие требованиям потребителей;

- большинство покупателей  используют продукт одинаковым  образом;

- затраты покупателей  на переключение с одного товара на другой достаточно низкие.

Преимущества и недостатки:

 Эта стратегия может  использоваться крупными компаниями, которые имеют большие доли  рынка. Компания, избравшая этот  путь, должна добиться лидерства  одним из следующих способов:  

• создать производственные мощности экономически эффективного масштаба;
• снизить издержки на основе накопленного опыта;
• ужесточить контроль над производственными и накладными расходами, избегать мелких операций с клиентами;
• получить особые права доступа к источникам сырья;
• минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Применение этой стратегии  дает компании следующие преимущества:

• защита от поставщиков;
• защита от покупателей продукции (они могут сбивать цены только до уровня цен конкурентов);
• препятствие для вступления на рынок конкурентов;
• выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

Недостатком стратегии является то, что возникает серьезная проблема дальнейшего повышения цены при  сохранении размеров захваченного рынка. Также существует опасность, что  конкуренты воспользуются технологиями или методами управления издержками лидера и одержит победу. Стратегия  может быть эффективным ответом  на действия конкурентов, но она не дает гарантии от поражения.

4.2 Стратегии дифференциации

Стратегия дифференциации реализуется, когда продукту пытаются придать определённые отличительные черты, какие-то необычные функциональные свойства, уникальные характеристики, что может понравиться покупателю, имеет спрос, ценность для потребителя и за что он готов заплатить, даже если аналогичные продукты конкурентов будут стоить дороже.

Это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества. Они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.

Однако следует понимать, что стратегия лидерства по издержкам  и стратегия дифференциации должны проводиться независимо друг от друга, необязательно реализовывать их одновременно. Чаще всего компании используют стратегию дифференциации для поднятия цен, ведь дифференциация ведёт к более высоким издержкам  производства.

В то же время дифференциация с сохранением цен всегда способствует увеличению объема продаж за счёт количества реализованных продуктов или за счёт стабилизации покупательского спроса.

Дифференциация может  осуществляться в разнообразных  формах или их комбинации:

• престиж дизайна или бренда;
• особая технология;
• функциональные возможности;
• условия обслуживания потребителей;
• дилерская сеть;
• другие параметры.

Успешная дифференциация позволяет фирме:

• установить повышенную цену на товар/у;
• увеличить объем продаж (т.к. основную массу потребителей привлекают отличительные характеристики товара);
• завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке

Стратегия дифференциации лучше  всего работает на тех рынках, где:

• существует много способов изменения товаров или услуг, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность;
• потребности покупателей и/или способы использования продукта различны;
• небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Как правило, дифференциация обеспечивает более длительное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

• техническом совершенстве;
• качестве изделий;
• превосходном обслуживании клиентов.

Но при всей привлекательности  этой стратегии у нее есть ряд  недостатков. Дифференциация требует  определенного увеличения издержек, которые возникают по следующим  причинам:

• увеличиваются инвестиции в исследования и разработки;
• увеличиваются затраты на дизайн и качество обслуживания клиентов;
• закупается более дорогое сырье;
• вкусы и предпочтения клиентов могут со временем измениться.

4.3 Стратегия оптимальных издержек

Стратегия оптимальных издержек – это повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество – обслуживание – характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.

Стратегия имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность  создать исключительную ценность для  покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации.

Недостатки стратегии:

• Существует риск оказаться между предприятиями с одинаковыми двумя стратегиями;
• Лидеры по издержкам могут вытеснить компанию с сегмента покупателей, чувствительных к цене.

4.4 Стратегии фокусирования 

Это стратегия, при которой  предприятие целенаправленно ориентируется  на какую-то группу потребителей (сегмент), или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Эта стратегия целесообразна, если есть цель удовлетворить какую-то необычную потребность определенной группы людей за счёт создания и  продвижения на рынок специализированного  продукта. Также можно создать  специфическую систему доступа  к продукту, например, новаторскую  систему продажи или доставки продукта и таким образом создать  конкурентное преимущество.

Сфокусированная стратегия  по издержкам предполагает, что фирма  опережает конкурентов за счет более низких издержек производства.

 Сфокусированная стратегия  дифференциации зависит от покупательского  сегмента, который требует уникальных  характеристик и атрибутов товара (как правило, она нацелена на элитных покупателей, которые хотят получать товары с первоклассными характеристиками).

4.5 Диверсификация производства

Эта стратегия подразумевает:

• одновременное расширение видов производства, которые не связаны друг с другом;
• расширение ассортимента производимой продукции на одном предприятии;
• расширение рыночной активности предприятия;
• использование собственных финансовых ресурсов не только для поддержания и развития основного бизнеса, но и на освоение новых видов деятельности, создание новых производств.

Диверсификация производства способствует превращению компании в сложный многофункциональный  комплекс, в результате чего предприятие  приобретает большую устойчивость к колебаниям рыночной конъюнктуры, совершенствует и адаптирует свою продукцию  к изменяющимся условиям и спросу, обеспечивает необходимый уровень  рентабельности.

4.6 Стратегия первопроходца

Суть данного конкурентного  преимущества состоит в том, что  конкретный предприниматель является первым и единственным производителем или поставщиком товаров или  услуг на определённом рынке, регионе  или сфере.

Для того чтобы стать «первопроходцем» необязательно создавать новый  продукт «с нуля». Вполне возможно для  старого продукта разработать и  внедрить новые технологии, модернизировать  существующие инструменты или механизмы  или быстро понять новые потребности  и запросы потребителей и отреагировать  на них.

4.7 Позиция «застрявших» на середине»

Компания может выбрать  любую из стратегий. Портер считает, что каждая из них – эффектный  способ противодействовать конкурентам, но советует остановиться только на одной. В противном случае, компания рискует  занять позицию «застрявшей на середине», что неизбежно повлечет потерю доли рынка, низкие прибыли, противоречивые организационные структуры и слабую мотивацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Выявление конкурентных преимуществ

5.1 Перспективы конкурентных стратегий

Траут и Райс, описывая сущность конкуренции, прибегают к военным  метафорам. Они полагают, что успех  достигается в ходе отыскания  слабых мест в позициях конкурентов  и проведения атак против этих уязвимых точек. По их мнению, именно то, что Pepsi делала, чтобы победить Coca-Cola в длительных войнах, ведущихся между ними. Аналогично Savin воспользовалась слабостями Xerox в группе небольших и дешевых копиров, чтобы утвердиться на рынке со своими моделями.

Совершенно в противоположном  стиле Петерс и Остин считают, что существуют только два способа  создать и поддерживать высокое  качество, - то, что они называют «устойчивые  грани совершенства»: более внимательное отношение к потребителям и постоянные инновации, что, в свою очередь, основывается на профессионализме сотрудников и  вдохновенном лидерстве руководства. Эти исследователи полагают, что  масштабные стратегические действия значат меньше, чем менеджмент каждым аспектом бизнеса, который хотя бы немного  лучше того, что ожидает потребитель. По их мнению, именно потребитель является тем арбитром, который определяет, сможет ли компания или нет получить преимущества.

Представленные две противоположные  точки зрения о том, как следует  конкурировать на рынке, также влияют и на то, как менеджеры принимают  решение, какие преимущества будут  отличать их бизнес и как эти преимущества будут достигнуты. Намереваются ли они получить превосходство, ориентируясь в первую очередь на потребителей или на конкурентов? Не все виды бизнеса  имеют явно выраженное превосходство  одной точки зрения над другой; некоторые из них прибегают к  их комбинации и становятся по-настоящему ориентированы на рынок, в то время  как другие маршируют под звуки  собственного барабана, который звучит под управлением дирижера, который ориентируется только на то, что важно для самой компании (см. рисунок 2).