Конкурентные преимущества: создание и выявление

Рисунок 2. Перспективы получения  преимущества

Оценивание  преимущества с точки зрения сопоставления  бизнеса с конкурентами.

Такие оценки базируются на прямом менеджерском сравнении бизнеса  с его несколькими целевыми конкурентами. Такой подход особенно часто наблюдается  в концентрированных отраслях, требующих  больших капитальных затрат и  находящихся в состоянии застоя, потому что здесь низкие темпы  роста и технологическая зрелость сокращают конкуренцию фактически до уровня игры с нулевой суммой. В этих условиях участники постоянно  стремятся выйти на лидирующую позицию, и поэтому основная ставка здесь  — «победить конкурента». В этих видах бизнеса наблюдается очень  внимательное отслеживание позиций  по относительным издержкам, быстрые  реакции на маркетинговые инициативы каждого из соперников и поиски существенных технологических преимуществ. При  высоких постоянных расходах акцент делается на максимальном использовании  имеющихся мощностей, поэтому периодически предпринимаются акции, связанные  со снижением цены для защиты рыночной доли или выпускаемого объема продукции. Менеджеры стараются внимательно отслеживать общую рыночную долю и полученные или упущенные контракты, чтобы обнаружить смещения своих конкурентных позиций своевременно. В любое время они очень чувствительны к относительным размерам используемых мощностей, особенно это касается каналов дистрибуции и охвата рынка продаж, а также использования производственных мощностей заводов. Заказчики, конечно, также не игнорируются, так как именно они являются своего рода призами, получаемыми за опережение соперников.

Оценки  на основе ориентации бизнеса на потребителях.

В этом подходе, вместо того чтобы использовать коллективные суждения менеджерской команды, бизнес строится на оценках потребителей, которые  сравнивают его с конкурентами. Этот подход основывается на подробном анализе  потребительских выгод и относительной  степени удовлетворения конечных сегментов  и осуществляется в реверсивном  варианте: от потребителя до компании — для выявления тех действий, которые необходимы для закрепления  новых преимуществ. Такая «обратная  по отношению к рынку» ориентация наиболее очевидна во фрагментированных  отраслях, где имеется множество  конкурентов, каждый из которых старается  занять отличительную позицию (например, это характерно для явно сегментированного  рынка журналов). То же самое наблюдается  в отраслях с повышенной долей  обслуживания, такими, как инвестиционные банки, в которых очень легко  имитировать появляющиеся на рынке  виды услуг, где все участники  имеют одни и те же затраты на финансирование и в которых легко  появиться новому участнику. Здесь  требуется относительно немного  времени, чтобы отследить действия соперников и произвести сравнения  с их возможностями и показателями деятельности. При этом основное внимание уделяется качеству отношений с  клиентами. В данном случае свидетельство  обеспечения постоянного потребительского удовлетворения и достижение лояльности клиента более значимо, чем величина рыночной доли.

Виды  бизнеса, ориентированные на внутренние задачи.

Это виды бизнеса, которые  стараются каждый год получить показатели по ключевым параметрам, таким, например, как оборот товарно-материальных запасов, нормы отходов или продажи  на сотрудника, выше, чем в предыдущем году. Оценки их деятельности проводятся именно на этой основе. Обычно они характеризуются  сильной ориентацией на объемы продаж, и поэтому рост продаж становится ключевым индикатором показателя их конкурентоспособности. Однако отсутствие прямого сравнения с другими  соперниками означает ориентацию только на внутренние перспективы развития. Вот почему позиции розничных  торговцев обычными товарами так  часто ослабляются другими розничными торговцами, но которые предлагают покупателям узкоспециализированные товары; приемлемое повышение объемов  продаж такой продукции, как, скажем, полотенца, может маскировать убытки во всей рыночной доле. Бизнес может  позволить наращивание такой  перспективы или ее сохранение только в том случае, если у него нет  прямых соперников, если он имеет явное  технологическое лидерство или  хорошо защищенную рыночную позицию, а  также тогда, когда другие соперники  действуют точно так же, что  позволяет всем конкурентам сосуществовать в устраивающих их условиях.

Значимость  рынков.

Почему важно то, как  менеджеры оценивают собственные  конкурентные позиции? Объяснение этому  связано с тем, что рынки —  это сложные, нечеткие, быстро меняющиеся и достаточно абстрактные явления, которые получают осмысленность  и определенную стройность только в  умах менеджеров в ходе процессов  упрощений и выборочного привлечения  внимания к отдельным аспектам. В  противном случае эти менеджеры  не могли бы справиться с очень  запутанным переплетением тенденций  и событий, которые должны быть как-то организованы, проанализированы по типам, а затем вызвать определенные действия, которые необходимо выполнить. Перспектива ориентации на потребителя или на конкурента помогает упростить эту динамичную часть окружающей среды, направляя выбор информации и то, как ее следует отслеживать и интерпретировать.

Такое упрощение требует  своей цены, которой является риск, что создаваемая картина является неполной или искаженной. Так, перспектива  ориентации на конкурента в большей  степени строится на издержках и  контролируемых видах деятельности, то есть на том, что может сравниваться непосредственно, т.е. на основе наблюдаемых  действий близких соперников. При  подходах, ориентированных на потребителя, появляется преимущество анализа полного  диапазона конкурентных выборов  в свете потребительских запросов и восприятия лучших вариантов, но при  этом отсутствует очевидная связь  с видами деятельности и переменными, контролируемыми менеджерами.

Настоящий менеджмент, ориентирующийся  на рынок, действует таким образом, чтобы избежать дорогостоящего излишнего  упрощения, балансируя при этом между  открытостью к потребителям и  непосредственным сравнением с конкурентами. Такой подход для реализации очень  труден, так как в настоящее  время все еще превалирует  точка зрения, что отсутствие указанного выше баланса является совершенно естественным. Поэтому только когда проблемы возникают, происходит оценка их отрицательных  последствий и принимаются меры для противодействия им. Именно так  было, когда Джон Акерс из IBM в  начале 1987 года пришел к выводу, что  проблемы, связанные с поступлением и прибылью за предыдущие два года, вызваны потерей корпорацией  хороших контактов с потребителями. Компания настойчиво старалась продавать  им только продукцию, в то время когда  они в первую очередь хотели получить решение своих проблем, связанных  с подсоединением к сетям, а также  стремились, чтобы им помогли использовать собственные информационные технологии для наращивания производительности и получения конкурентного преимущества. Двумя виновниками этого были «успокоенность» продавцов, сформировавшаяся в предыдущую эпоху очень высокого спроса, и усложнение ситуации из-за появления на рынке агрессивных конкурентов, таких, как DEC, предлагавших доступные «сетевые» возможности, а также нишевых участников (Tandem), вышедших на рынок с оборудованием, очень устойчивым к ошибкам. Эти конкурентные действия потребовали от IBM соответствующей реакции и заметно изменили настрой многих руководителей, которые именно после этого перешли от ориентации на потребителя к ориентации на конкурента. Именно это Акерс и попытался сделать.

5.2 Оценки, сделанные с ориентацией на потребителя

Оценки с должным «ориентированием на рынок» полагаются на суждения потребителей, в ходе которых те высказывают свое мнение о том, достигла ли компания, по их мнению, преимуществ по сравнению с соперниками или нет. В этом случае обратная связь поступает в различных формах: конкретное суждение о ценности, отчеты об удовлетворении или разочаровании после совершенных покупок и результаты решений, связанных с выбором товара или услуги. Хотя покупательское поведение потребителей является наиболее двусмысленным типом информации, оно и наименее информационно, так как не сообщает исследователям причины. Вот почему компании полагаются на непосредственно задаваемые вопросы в ходе формальных и неформальных обзоров, что становится их основным каналом получения обратной связи. Более полный вариант потребительского обзора — это карта позиционирования, на которой в графическом виде показываются отношения между конкурентами.

Направляющей предпосылкой для всех подходов, ориентирующихся  на потребителя, является воспринимаемая разница между конкурентами, которая, однако, не очень информативна, пока она не преобразована в:

• преимущество — за счет снижения потребительских расходов или улучшения показателей функционирования;
• то, что воспринимается достаточно крупным потребительским сегментом;
• то, что эти потребители ценят и за что они готовы платить;
• то, что они не могут легко получить в другом месте.

Каким образом бизнес узнает от своих потребителей об этих преимуществах? Основные шаги, связанные с процессом  обучения, определяются ответами на следующие  четыре вопроса:

• кто является потребителем?
• какие ценности ему требуются?
• насколько хорошо мы действуем на рынке по сравнению с нашими конкурентами?
• каковы источники воспринимаемым потребителями отличий?

Первый  шаг - идентификация потребителя.

Одной из трудностей является принятие решения, касающегося того, чьи суждения и чьи ценности заслуживают основного внимания. Иногда, как это бывает с рецептами на лекарства, человек, который платит за лекарство, не является тем же лицом, которое его выбирает, так как решение принимает врач (до тех пор, пока правительственные требования не ограничивают выбор диапазона базовых лекарств). Может быть и другой вариант: участник сетевой структуры, такой, как, например, BusinessLand Computers, будет принимать собственные решения в отношении того, следует ли ему выпускать новую серию персональных компьютеров, в основе которой лежит другой набор ценностей, отличный от тех, которыми пользуется конечный потребитель.

Для сложных покупок, таких, как вариант, когда крупная корпорация выбирает инвестиционный банк или когда авиакомпания выбирает реактивные двигатели для своего парка самолетов, будет несколько управленческих слоев, участвующих в подобных сделках, каждый из которых имеет свои ценности, которые должны рассматриваться поставщиками.

В подразделениях, принимающих решение (ППР), должны быть выявлены по крайней мере три роли, влияющие на окончательные выборы:

• собственники (с точки зрения тех, кому принадлежит решение) — это те, кто обладает общей ответственностью. Наблюдается тенденция, что именно они высказывают наибольшую озабоченность экономической ценностью и долгосрочными последствиями принимаемых решений;
• оценщики, которые либо принимают на себя сами, либо получают от кого-то ответственность за оценку технических параметров и степень пригодности оборудования. В авиационной деятельности соглашение о финансировании на покупку реактивного двигателя будет проанализировано директором по финансам, а технические показатели работы — это сфера ответственности директора по инженерным задачам, при этом директор, ответственный за планирование самолетов, должен оценить гарантии и объем поддержки по обслуживанию приобретаемого двигателя;
• те, кто реализует на практике принятое решение (исполнители) по использованию продукции или принимает участие в планировании того, как будет данное решение осуществляться. Это задача, которую в приведенном примере скорее всего будут выполнять пилоты самолетов.

Набор и важность этих задач  в первую очередь зависят от самого принимаемого решения, однако каждый член ППР осуществляет свою оценку и может дать согласие или наложить вето, которое он не снимет до тех пор, пока его интерес как-то не будет учтен. Окончательный выбор возникает в конце концов как результат взаимодействия всех участников.

Второй  шаг - определения потребительских  ценностей 

На этом этапе необходимо получить ответ на два вопроса: каковы атрибуты продукта или услуги, которые  создают для потребителя ценность? Какие из атрибутов наиболее важны?

Атрибуты ценности выходят  за пределы физических характеристик  и включают помимо прочего также  все вспомогательные виды деятельности и системы по доставке и обслуживанию, которые могут в целом повысить качество продукции. При этом на каждом рынке есть собственные уникальные атрибуты, на основании которых потребители  могут делать свои суждения о предложениях конкурентов. Они могут быть поняты только в результате тщательного  анализа складывающейся практики и  процесса принятия решения на данном рынке. Такое знание поступает от информированных источников и в  результате глубокого анализа взаимодействия с потребителями. Однако все это  важно не только для учета мнения потребителей, но также помогает уточнить все атрибуты, на основании которых  можно предпринимать дальнейшие действия.

В ходе многочисленных исследований потребительских ценностей менеджеры  пришли к некоторым интересным, но неожиданным результатам. Результаты исследований неизменно указывали, что менеджеры большинства их структурных подразделений считали, что они уже хорошо понимают ценности своих потребителей, особенно потому, что обычно используют высококвалифицированный  персонал, занятый в продажах, и  часто проводят его инструктажи. Чтобы развеять это убеждение, каждого  члена команды попросили перечислить  значимые для их работы атрибуты и  дать им собственную оценку, то же самое  до этого сделали и потребители. Как оказалось, очень редко внутренний лист, т.е. составленный продавцами, является таким же подробным, каким бывают полученные ответы потребителей. В  обычных условиях потребители указывают  около 15 атрибутов, в то время как  менеджеры подразделений ограничиваются всего 8 или 12 атрибутами. Существует также и широкое разнообразие в ранжировании атрибутов среди членов команды. Так, продавцы обычно имеют одно мнение, сотрудники, отвечающие за внутренний маркетинг, — другое, а менеджеры по производству и исследованиям и разработкам — совершенно иную точку зрения.

Третий  шаг - сравнение потребителем конкурентов.