Конкурентные преимущества: создание и выявление

Этот шаг является критическим. В ходе него мы узнаем, как нише предложение  оценивается потребителями по каждому  атрибуту ценности с учетом самых жестких стандартов – деятельности самых успешно действующих на рынке конкурентов. Это требует получения рейтинга каждого конкурента по каждому атрибуту. Немедленным результатом этого процесса является установление общего конкурентного положения, которое получается в результате сложения оценок по каждому атрибуту для каждого соперника (после того как атрибуты получили весовые коэффициенты, отражающие их относительную важность). При этом иногда делается допущение, что хорошие показатели по одному атрибуту могут компенсировать или сглаживать плохие показатели по другому. Хотя это допущение обычно является безопасным, всегда полезно проверить его на достоверность, сравнив итоговые положения конкурентов с их рыночными долями.

Основное предостережение: предпосылки преимуществ будут  потеряны, если всех потребителей рассматривать  как единое целое.  Сравнение конкурентов будет более наглядным, когда оно будет проводиться по каждому сегменту отдельно. В каждом сегменте находятся группы потребителей, имеющие аналогичные типы ценностей. Другими словами, каждому их атрибутов задается приблизительно одни и тот же весовой коэффициент.

Четвертый шаг  - диагностика по результатам  потребительского сравнения: Каковы источники  преимуществ?

Большинство оценок, ориентирующихся  на потребителя, не объясняют, почему одна компания рассматривается потребителями  как более сильная, чем другая. Только поняв, как различаются навыки и ресурсы соперников с точки  зрения потребителей, мы можем сказать, каким образом следует поддерживать имеющиеся преимущества или преодолевать отставания. Однако сделать это трудно, поскольку этот процесс включает установление связи между характеристиками компании и покупками потребителей и конкретных условиях окружающей среды. Первым шагом является выявление  различий, которые возникают из-за того, что компания не может или  не хочет конкурировать на всех участках, т.е. ни рынке в целом. Это делается при помощи анализа степени охвата рынка. Затем выявляются факторы  различий в навыках и ресурсах, которые объясняют, почему потребители  считают, что какого-то соперника  имеется более хорошая система  обслуживании, более высокое качество и другие, более высокие показатели функционирования.

Портер  выделяет ряд факторов как возможные основные причины, объясняющие способность одной  компании обгонять другие по атрибутам, которые важны для потребителей. Наиболее важный фактор, в сильной  степени влияющий на различия в навыках  и ресурсах соперников, обычно значим и по оценкам потребителей. Наиболее важными факторами являются:

1. Выбор политики в отношении  того, какими видами деятельности  следует заниматься и насколько  интенсивно это надо делать, здесь  же определяются свойства, показатели  функционирования и уровень обслуживания, размеры расходов на рекламу,  используемая технология, а также  навыки и опыт персонала; 

2. Взаимосвязь между ключевыми  видами деятельности, такая, как  обеспечение координации между  продажами и обслуживанием, что  необходимо для повышения скорости  выполнения заказов; 

3. Время выхода на рынок,  при котором, первый, кто на  него выйдет, получает самые большие  преимущества. Среди других факторов  выделим размещение, синергетику  от объединения продаж или  других видов деятельности с  родственным подразделением, обучение и опыт, а также масштаб деятельности, который позволяет получить больший охват рынка или более оперативное обслуживание за счет большого числа структурных элементов.

Эти факторы являются полезными  для осмысления того, почему один бизнес опережает другой. Однако они не всегда позволяют «копать» достаточно глубоко, чтобы выявить фундаментальные  отличия в способностях менеджмента  или ориентации организации, которые  помогают осуществлять выбор проводимой политики. Данный список факторов также  не учитывает вклада  репутации, осведомленности о потребителях и предыдущих инвестиций, которые  привязывают к компании потребителей за счет создания высоких издержек на переход к другим поставщикам, что в совокупности является хорошим  наследством от предыдущих действий менеджеров. Другими словами, текущие  позиционные преимущества уходят корнями  как в прошлые действия, так  и в настоящие. Однако, чтобы все время опережать конкурентов на рынке в предлагаемых изменениях, такие источники требуют постоянного обновления.

5.3 Оценки, ориентированные на конкурентов

Сущностью методов этого  рода является тщательное сравнение  собственного бизнеса с лучшими  показателями конкурентов, которые  действуют на том же рынке и  примерно одинаковы по своей конкурентоспособности. Суждения по сравнению делаются командой менеджера после тщательного  просеивания информации, полученной из формальных и неформальных источников данных о сопернике. Акцент, конечно, делается на относительных положениях, причем основное внимание уделяется  позиции каждого бизнеса по относительным  издержкам.

Наиболее общим методом  оценок, в котором внимание уделяется  в первую очередь конкурентам, является отыскание отличительных компетенций, что обычно делается при помощи более  широко проводимого анализа сильных  и слабых сторон бизнеса. Этот подход особенно важен на начальном этапе, так как он помогает сфокусироваться  на источниках преимуществ и напомнить  команде менеджеров, что каждый функциональный навык и ресурс должны иметь свое значение. Хотя выводы по этому этапу  могут быть очень полезными, общие  результаты часто не позволяют получить ситуационной картины в целом. При  таком подходе основа для сравнения  редко выражена в явном виде, и  поэтому легко попасть в ловушку, что какой-нибудь навык будет  принят за отчетливо выраженную компетенцию  только потому, что он проявляется  лучше, чем другие, менее заметные. Возникает тенденция составления  длинных и расплывчатых списков, в которых очень мало или нет  вообще данных, свидетельствующих о  предполагаемых сильных или слабых сторонах.

Непосредственное сравнение  выделенных ресурсов и имеющихся возможностей помогает снизить субъективность ответов на вопросы, связанные с сильными и слабыми сторонами. Часто наблюдаются ошибки и в другом направлении, когда задаются неправильные весовые коэффициенты «проверенным» данным о соперниках, которые доступны, или в формате, который позволяют делать непосредственные сопоставления с похожими данными, имеющимися в компании «под рукой». При осмысливании возможностей соперников начинают доминировать материальные и видимые аспекты их деятельности, такие, как число продавцов, дилеров, заводские мощности или стоимость капитала.

Однако такой узкий  подход недооценивает важность:

- гибкости и оперативности в работе конкурентов, что может быть выявлено при помощи таких показателей, как число новых продуктов, успешно выпущенных на рынок, скорость реагирования на заказы по обслуживанию и гибкость обрабатывающего оборудования, а также жесткость требований в профсоюзных контрактах;

- способности конкурента воспользоваться возможностями на основе пока незадействованных денежных ресурсов, избыточной заводской мощности или новых продуктов на полках магазина;

- будущих стратегических намерений и целей, в основе которых лежат прогнозы об инвестиционных приоритетах соперников и типах их затрат.

Не так давно один из производителей компонентов электрических машин, которого мы здесь назовем Альфа, старался разобраться, почему его прибыльность в два раза меньше, чем у его основного конкурента, который здесь будет именоваться Бета. Обе компании имели одинаковые рыночные доли, примерно равное число продавцов, рыночные мощности и общее число сотрудников. Обе сталкивались с одними и теми же мощными заказчиками, действующими на зрелом рынке и имеющими продавцов, которые в своей работе ориентируются прежде всего на рыночные условия. На первый взгляд применяемые ими стратегии выглядели также одинаковыми. Если уж на то пошло, Бета со своими пятью национальными заводами по сравнению с двумя офшорными заводами Альфы, расположенными в странах с низкой зарплатой сотрудников, должна была бы быть в менее благоприятном положении по издержкам.

Более углубленное исследование различий показало, что Бета использует совершенно другую стратегию, которая  превосходила стратегию Альфы по параметрам, важным для потребителей, — уделяя большее внимание местным  потребителям, которые в меньшей степени чувствительны к цене. Подробности выявленных различий приведены в таблице 2.

Таблица 2

Продолжение таблицы 2

Когда полные профили двух сравниваемых стратегий были выложены рядом, стало понятным, что:

• Бета использовала высокий уровень обслуживания для «притягивания» продаж потребителям из привлекательных сегментов. Эта направленность поддерживалась интегрированными товарными запасами, дистрибуцией, соответствующей подготовкой персонала, соответствующими наборами поддержки персонала, соответствующими производственными стратегиями и подходящими измерениями в зонах, ответственных за основные результаты, таких, например, как доступность товарно-материальных запасов;
• Альфа двигалась в сторону минимальных издержек и минимально приемлемого уровня обслуживания. Однако она не имела низких накладных расходов, необходимых для обеспечения удовлетворительной прибыльности.

Когда менеджеры  Альфы столкнулись с издержками, вызываемыми недостатками их обслуживания, стал крайне необходимым вопрос об ином подходе к стратегии обслуживания. Следует ли нам закрыть выявленный разрыв? Можем ли мы закрыть этот разрыв? Существуют ли другие позиции, которые могут обеспечить удовлетворительную прибыльность? Эти вопросы стали для менеджеров Альфы основными.

Конкурентное сравнение издержек.

Преимущество по издержкам  достигается в том случае, когда  кумулятивные издержки по выполнению всех видов деятельности и в организации  меньше, чем общие затраты конкурентов. Первым шагом к определению позиции  по относительным издержкам является выявление цепочки ценности у  каждого анализируемого соперника. В идеале издержки и активы должны после этого сопоставляться с  каждым видом деятельности. Однако на практике это сделать очень  трудно, потому что бизнес часто  не имеет полной информации об издержках, связанных с деятельностью конкурентов  по созданию ценности. Некоторые из расходов мот быть вычислены на основе общедоступных данных или собеседований  с поставщиками или дистрибьюторами, в то время как другие могут  быть получены при помощи обратного  инженерного анализа и аналогичных  приемов. Например, обычно можно достаточно точно установить число продавцов  у конкурента и размер их вознаграждения. Результатом этого становится приблизительная  картина, в основе которой лежат  точные данные, своего рода «скелет», «мясом»  к которому могут стать неформальные суждения специалистов.

Хотя выявить все причины  наблюдаемых различий по издержкам  можно редко, однако для стратегических целей часто достаточно знать  только общее направление, объясняющее  появление выявленных отличий. Эта  информация может комбинироваться  с обоснованными суждениями по относительным  размерам каждого вида деятельности, принимающего участие в создании ценности, в результате чего получается общая картина позиции конкурентов  по издержкам. После того как базовое  сравнение издержек осуществлено, цепочка  ценности становится полезной основой  для последующего направления усилий в поисках более полной информации или большего понимания разрозненных ранее данных, сплетен и домыслов, имеющих отношение к конкурентам и которые практически все время циркулируют в бизнесе.

Задание образцов

Сравнение с конкурентами не прекращается и после того, ка выявлены различия с ними в возможностях и издержках. Лучшие компании постоянно стараются выяснить, какие виды бизнеса у соперников реализуются лучше всего. Этот подход, например, встроен в общую культуру IBM с их анализом «лучшего представителя», который дополняется постоянным беспокойством, что их соперники готовы не только догнать их, но и перегнать. Здесь менеджеров всех уровней все время спрашивают: кто из конкурентов является лучшим в мире по тому или иному направлению, касается ли это гарантирования высокого качества, дистрибуции, программного обеспечения или исследований и разработок? На этапах планирования доминирующими являются вопросы, связанные с выявлением причин, обеспечивающих успехи на этом этапе. Основными вопросами становятся «Почему мы не можем делать этого?» и «Что мы собираемся теперь делать?», что позволяет IBM держаться наравне или превосходить своих соперников. Это постоянно динамичная игра для лучших трех или четырех конкурентов, которые меняют свои позиции по отдельным показателям по мере того, как разрабатываются новые модели или предпринимаются очередные инициативы в области дистрибуции. Неудивительно, что в IBM отсутствует дух успокоенности по поводу достигнутого и проявляется большое уважение к профессиональному мастерству своих соперников. Это позволяет все время удерживать всю организацию ориентированной на внешний мир и обеспечивает здоровые стимулы для постоянного совершенствования всех ее видов деятельности.

В ходе определения образцов деятельности не могут быть упущены из виду и небольшие конкуренты, если они предлагают стимулирующие идеи для осуществления полезных изменений. По мнению Андрэлла Пирсона, когда он был президентом Pepsi Co., «Большая часть наших стратегических успехов объяснялась идеями, которые мы получили на рынке, обычно от небольших региональных или местных соперников, среди которых были идеи Doritos, Tostitos и Sobritos, имеющие в совокупности объем продаж свыше 1 миллиарда долларов. Каждая из них была разработана разными компаниями с Восточного побережья США, занимающимися продуктами питания. Pepsi Free мы заимствовали у Royal Crown… В каждом случае то, что мы делали, - это отыскивали обещающие новые идеи, совершенствовали их, а затем обгоняли пионера, который их в свое время предложил».