Этапы развития маркетинга

Модель включает в  себя три блока.

Первый блок отражает «входные переменные», представляющие собой как объективные характеристики, так и их субъективную интерпретацию продавцом.          Рис. 4.3. Интегральная модель потребительского поведения

Второй блок отражает основные психологические процессы, происходящие в «черном ящике» сознания потребителя, – процесс восприятия и обработки

информации под воздействием внутенних и внешних стимулов.

Третий блок отражает конкретную реакцию потребителя  на стимулы («выходные переменные»).

56. Понятие конкуренции. Факторы, ее определяющие

Конкуренция (от лат. «concurrere» – сталкиваться) – это постоянное соперничество, борьба рыночных структур за потребителей и увеличение доли рынка в целях достижения конкурентного преимущества и получения на этой основе максимально возможной прибыли.

При анализе  конкуренции на рынке в соответствии с моделью М. Портера учитываются следующие группы факторов («5 движущих сил конкуренции»):

1) конкуренция между  продавцами одной отрасли («центральный  ринг») – характеризует ситуацию в отрасли:

- число и мощность  фирм, конкурирующих на рынке (чем больше, тем интенсивность конкуренции выше);

- унифицированность сервисных  услуг по товару в отрасли  (высокая степень унификации снижает  конкуренцию);

- изменение платежеспособного  спроса (повышение спроса ведет  к снижению конкуренции);

- степень стандартизации  товара, предлагаемого на рынке  (чем выше уровень стандартизации, тем сильнее конкуренция);

- издержки переключения  клиента с одного производителя  на другого (особенно невыгодно  переключение на стадии послепродажного  обслуживания);

- барьеры ухода с  рынка (ликвидация основных фондов, потеря сбытовой сети и другие  барьеры снижают конкуренцию);

- ситуация  на смежных товарных рынках (при  обострении  конкуренции в базовой  отрасли изменяется уровень конкуренции  в смежных отраслях. Например, для рынка мебели смежными рынками выступают рынок стройматериалов, домостроение и др.);

- стратегии конкурирующих  фирм (одинаковые стратегии усиливают  конкуренцию);

- привлекательность рынка  данного продукта (привлекает конкурентов  в связи с увеличением спроса);

2) угроза вхождения  в отрасль новых конкурентов  (определяется высотой «барьера  входа в отрасль») – характеризует влияние потенциальных конкурентов:

- масштабность производства  традиционных производителей (объемы  большие, издержки низкие);

- привычность марки товара;

- затраты на новые  основных фондов;

- доступ к системе  товародвижения;

- отсутствие опыта;

3) конкуренция  со  стороны товаров, являющихся заменителями  – характеризует влияние товаров-субстратов:

- цена (чем ниже цена  товаров-заменителей, тем выше уровень конкуренции);

- стоимость переориентации  (чем ниже стоимость, тем выше  конкуренция);

- качество (чем лучше  качество товаров-заменителей, тем  выше конкуренция);

4) позиции поставщиков  и их экономические возможности  – характеризует влияние поставщиков:

- уникальность продукции  поставщика (зависимость от данного  поставщика);

- затраты на переход  к другому поставщику;

- значимость как клиента  для поставщика;

5) позиции потребителей  и их экономические возможности  – характеризует влияние потребителей:

- значимость товара  у покупателей;

- статус покупателей  (солидные покупатели – большие  объемы закупок);

- стандартизация товара (легкий поиск покупателей).

Каждый из перечисленных факторов оказывает  различное по направлению (снижает  или усиливает конкуренцию) и  значимости воздействие. В сумме  они определяют общий уровень  конкуренции на рынке.

 57. Виды конкурентов и конкурентных стратегий

Различают следующие виды конкурентов:

1) производящие такую  же продукцию и реализующие  ее на тех же рынках;

2) производящие такую  же продукцию, но реализующие  ее на других рынках;

3) удовлетворяющие те  же потребности, но иными средствами (например, авиатранспорт и ж/д транспорт);

4) производящие совершенно  иную продукцию, конкурирующие  при этом за привлечение средств  потребителей (что купить? – путевку?  автомобиль? шубу?).

В зависимости от роли в конкурентной борьбе всех участников рынка можно разделить на четыре группы:

1. Рыночный лидер – компания с наибольшей рыночной долей в отрасли (она же – ценовой лидер, лидер в разработке новых продуктов и т.д.).

Для сохранения лидерства  используются следующие виды оборонительных стратегий:

- позиционная оборона – направлена на сохранение своей позиции на рынке (например, постоянное обновление продукции);

- фланговая  оборона – защита наиболее уязвимых для конкурентов мест в позиции компании на рынке (например, обоснование высокой цены качеством посредством рекламы);

- упреждающая  оборона – основана на предвосхищающих атаку конкурентов действиях, существенно ее ослабляющих (например, зная о появлении нового конкурента – снизить цену);

- оборона с  контрнаступлением – пауза для того, чтобы увидеть слабые места конкурентов и затем ударить наверняка (например, посмотреть рекламу конкурентов, потом дать свою);

- мобильная  оборона – направлена на распространение своей деятельности на новые рынки. Расширение рынка снижает возможности конкурентов;

- сжимающая  оборона – основана на «сдаче» ослабленных рыночных позиций конкурентам при одновременной концентрации усилий на более значительных и сильных.

2. Рыночный претендент – компания, которая борется за увеличение своей рыночной доли и вхождение в число лидеров.

Для достижения данной цели применяются различные атаковые стратегии:

- фронтальная  атака – характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности: продукты, цена, реклама. При этом ресурсов должно быть достаточно на длительные «боевые действия»;

-  фланговая  атака – направлена на слабые места в деятельности конкурентов. При этом важно нанесение неожиданного удара;

- атака с  окружением – одновременная атака по всем направлениям, позволяющая в короткий срок сломить конкурента (Например, резкое увеличение модификаций товара и при этом расширение диапазона цен);

- обходная  атака – косвенная атака, предполагающая легкое получение преимущества за счет диверсификации производства, освоения новых рынков, применения новых технологий;

- партизанская  атака – небольшие периодические атаки исподтишка в целях выведения конкурента из равновесия (например, выборочное снижение цен). Применение данной стратегии характерно для небольших предприятий.

3. Рыночный последователь – компания, которая проводит политику следования за рыночным лидером, не принимая рискованных решений и сохраняя свою рыночную долю. Если и предпринимает активные действия (например, расширение своей деятельности), то такие, которые не вызывают серьезного противодействия со стороны конкурентов.

4.  Компании, действующие в рыночной нише – обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые не интересуют особо конкурентов в силу высокого уровня специализации относительно рынка, потребителей, продуктов и других аспектов маркетинговой деятельности. Рыночная ниша – это сегмент в сегменте. Для компаний, применяющих данную стратегию, характерны ограниченный круг клиентов, высокие цены, высокий уровень обслуживания.

Основная борьба на рынке разворачивается между рыночными лидерами и претендентами на лидерство.

58. Стратегии конкурентных преимуществ

В поисках преимуществ, лучшего положения по сравнения  с конкурентами обычно применяют  одну или несколько стратегий. Самыми популярными являются:

- Стратегия лидерства  по издержкам (cost leadership strategy) - это  стратегия, основанная на внутреннем  конкурентном преимуществе,которая  базируется главным образом на  организационном и производственном  ноу-хау фирмы.

- Стратегии дифференциации (differentiation strategy) - это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Иными словами они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.

- Стратегии фокусирования  (focus strategy) и др. - это стратегия,  при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

- CRM-стратегия.

59. Оценка конкурентных позиций фирмы

Конкурентная  позиция – сравнительная характеристика основных рыночных параметров предприятия и его товара относительно конкурентов. При оценке конкурентной позиции предприятия важно выделять не всех конкурентных, а только  приоритетных. Приоритетные конкуренты – это наиболее значимые, наиболее опасные конкуренты, способные повлиять на положение предприятия на рынке.

Американский маркетолог А. Литтл выделил следующие ступени  конкурентной позиции:

• доминирующая;
• сильная;
• благоприятная;
• надежная;
• слабая;
• нежизнеспособная.

Сводная оценка конкурентных позиций предприятия может быть представлена в виде таблицы, или конкурентного листа (табл. 5.1).

      Таблица 5.1

Оценка конкурентных позиций предприятия и его  конкурентов

Ключевые факторы  успеха	Оценка в  баллах*
	А	Б	В	Г
1.Ассортимент 2.Качество 3.Цена 4.Реклама 5.Сбыт 6.Сервис 7.Технологии 8.Персонал

   * Примечание: А – наше предприятие; Б, В, Г – конкуренты.

В подлежащем таблицы  указываются так называемые ключевые факторы успеха, позволяющие оценить конкурентные позиции предприятия и его конкурентов: финансовое положение, анализ товарной номенклатуры и качества выпускаемой продукции, научно-технический потенциал, уровень подготовленности персонала, структура и эффективность сбытовой сети, имидж и т.д. Выбор объектов оценок зависит от цели, преследуемой в ходе проводимого исследования.

В сказуемом таблицы  отражают количественные (абсолютные или относительные) либо качественные (в баллах) показатели по указанным  факторам по своему предприятию и  по предприятиям-конкурентам.

Такой анализ позволяет  определить конкурентные преимущества и нейтрализовать имеющиеся недостатки.

Одним из способов проведения сравнительного анализа конкурентоспособности  предприятия является построение «многоугольника конкурентоспособности» на основе данных конкурентного листа (рис. 5.1).

———  - радар конкурентоспособности нашего предприятия

---------  - радар конкурентоспособности  предприятия-конкурента

Рис. 5.1. Многоугольник  конкурентоспособности

Накладывая составленные для разных предприятий «радары  конкурентоспособности» друг на друга, можно наглядно увидеть сильные и слабые стороны своего предприятия по отношению к предприятиям-конкурентам.

 

60. Оценка собственного положения на рынке (SWOT-анализ)

Наиболее простой и  эффективный способ оценки стратегических возможностей предприятия – проведение SWOT-анализа.

SWOT-анализ предполагает оценку внутренней среды предприятия (его сильных и слабых сторон), а также внешних возможностей и угроз. Результатом SWOT-анализа являются оценка собственного положения на рынке и выработка соответствующей стратегической линии поведения.

Внутренние  факторы характеризуют внутреннюю среду функционирования предприятия и подконтрольны ему. Их подразделяют на факторы, отражающие сильные стороны предприятия, и факторы, отражающие его слабые стороны.

Сильные стороны  предприятия – это то, в чем предприятие преуспело, что предоставляет ему дополнительные возможности для завоевания конкурентных позиций на рынке, например:

- обеспеченность финансовыми  ресурсами;

- положительная репутация  в глазах потребителей;

- низкие издержки;

- эффективная структура  управления;

- отлаженная система  обновления продукции и др.