Исследование конкурентов

     6. Доступом к отраслевой системе  снабжения. В данной области  существуют те же барьеры, что  и в случае с системой товародвижения.

     7. Отсутствием опыта производства  данного вида продукта, вследствие  чего себестоимость продукта  в общем случае выше, чем у  традиционных производителей данной  отрасли.

     8. Возможными ответными действиями  предприятий отрасли, направленными  на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.[8, стр. 255]

     Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в  виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

     Сила  позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором  действуют поставщики и предприятия отрасли.

     Если  это рынок поставщиков, когда  они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся  в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они  доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.

     1. Разнообразием и высоким качеством  поставляемых продуктов и предоставляемых  услуг.

     2. Наличием возможности смены поставщиков.

     3. Величиной затрат переключения  потребителей на продукцию других  поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

     4. Величиной объемов продукции,  закупаемой у поставщиков. Большие  объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого  для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

     Сила  позиции покупателей. Она, как и  в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют  предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду соответственно рынки производителя и покупателя. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.

     1. Возможностью переключиться на  использование других продуктов.

     2. Затратами, связанными с этим  переключением.

     3. Объемом закупаемых продуктов.

     Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и  целесообразность вести в ней  бизнес.

     Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень  прибыльности организаций данной отрасли.

     Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность  соперничества и тип конкурентного  преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

     Первый  шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

     Рыночный  лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие  организации обычно бывают также  лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования  разнообразных распределительных  систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии. В-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций.

     Рыночный  претендент — организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные, а таковые стратегии.

     Рыночный  последователь — организация  в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.

     Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают  маленькие рыночные сегменты, которые  другие организации-конкуренты или  не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

     В том случае, когда в отрасли  существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов — другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.

     Другая  концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы напитков, например, компания «Пепси» своих конкурентов по направлениям их деятельности классифицирует на следующие группы:

     1. Другие производители напитков  «кола».

     2. Производители недиетических прохладительных напитков.

     3. Производители всех безалкогольных  фруктовых напитков.

     4. Производители безалкогольных напитков.

     5. Производители всех безалкогольных  напитков, кроме воды. Всех конкурентов  в зависимости от их опасности далее делят на две группы. К первой группе для «Пепси» относятся другие производители колы. Ко второй — производители всех других вышеупомянутых напитков.

     Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться  специальные маркетинговые исследования. Так, для выделения продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спрашивают, когда они в последний раз купили «Пепси» и какие другие альтернативные напитки они могут указать. Или, например, задается вопрос: «Что вы купите, если «Пепси» отсутствует в продаже?» Подобную информацию могут дать также розничные торговцы.

     В данном направлении проводят и более  глубокие исследования, используя потребительские  панели. На основе дневников членов панели, помимо изучения общих вопросов потребления тех или иных напитков, определяют ситуации их потребления (утром, днем, вечером, каждодневное потребление, на приемах или вечеринках и т.п.). Затем все напитки группируются по ситуациям их применения. Данная информация также используется при определении приоритетных конкурентов.

     Выявив  главных конкурентов, далее обычно ищут ответ на вопросы: «Что они ищут на конкретном рынке? Что определяет их поведение»? Иными словами, речь идет о целях рыночной деятельности конкурентов (получение высокой  прибыли, увеличение показателя рыночной деятельности, обеспечение технологического лидерства или лидерства в сфере послепродажного сервиса и т.п.).

     Дальнейшая  конкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходства используемых им рыночных стратегий, скажем, по качеству и цене. Обычно в отрасли можно выделить конкурентов, принадлежащих к одной стратегической группе, т.е. придерживающихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее конкурируют компании, выпускающие сходные по качеству продукты, реализуемые по близким ценам. Сказанное не означает, что различные стратегические группы не конкурируют друг с другом.

     Исследования  для выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать  проводить в следующих направлениях:

     1. Исследование конкурентоспособности продуктов.

     2. Исследование конкурентоспособности  (сравнительной эффективности) маркетинговой  деятельности.

     3. Изучение конкурентоспособности  фирмы в целом.

     Очевидно, что эти три направления не являются изолированными. Каждое последующее направление в качестве составной части включает предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью в изучение конкурентоспособности фирмы в целом.[10,12,с. 159, с. 200]

  Выдающиеся маркетинговые успехи были достигнуты благодаря концентрации сил организации для «штурма» слабых мест конкурентов. Это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования, которая обеспечивает организации ряд преимуществ, позволяя:

  • полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

• легче определять приоритеты;
• быстрее реагировать на действия конкурентов;
• вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
• повышать конкурентоспособность и эффективность организации в целом;

  •совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

•лучше защищать и расширять позиции организации на рынке;

     Для обесценения чёткой ориентации исследований конкурентов принципиально важным является выбор объектов анализа, а также необходимой и достаточной информационной базы. Оценка состоянии конкурентной борьбы осложняется тем, что очень трудно изучать конкурентов, работающих на рынке. В то же время определение объектов исследования (организаций-конкурентов) влияет на полноту и качество анализа, на его трудоемкость, я также на значимость полученных результатов. Сделать процесс анализа более управляемым позволяет концепция стратегических групп конкурентов, в соответствии с которой определяются существующие и потенциальные конкуренты. [2, стр. 98]