Преимущества  данного типа структуры управления состоят в следующем:

• управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
• в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;
• легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

     Однако  данному типу структуры, особенно когда на предприятии параллельно существуют и функциональные маркетинговые службы, присущи и определенные недостатки:

• управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности;
• продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось.
• у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

     Региональная  ориентация структуры управления -  за основу здесь берется специализация не по товарам, а по рынкам; она применятся, когда количество рынков велико, тогда как номенклатура продукции не слишком широка или достаточно однотипна и позволяет более глубоко изучать потребности покупателей, специфичные для каждого региона, более адекватно организовывать рекламу и стимулирование сбыта, учитывая местные особенности.

     Стремясь  свести к минимуму недостатки и воспользоваться  достоинствами товарной и региональной ориентации, предприятия будут соответственно стремиться к сегментной ориентации службы маркетинга.

     Сегментная  ориентация состоит в том, что  каждый маркетолог отвечает за работу с определенным сегментом потенциальных  покупателей.

     Выбор перспективных сегментов рынка - один из важнейших вопросов, на решение  которого должна быть нацелена система управления маркетингом предприятий. Это обусловлено тем, что государство сократило закупки продукции.

     Таким образом, управление маркетингом в  предприятиях предполагает создание специализированной маркетинговой службы, занимающейся вопросами производства и организации сбыта продукции. 
 
 
 
 
 

               1.4. Контроль маркетинговой деятельности предприятия 

     Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отдела маркетинга необходимо вести  постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны  для того, чтобы быть уверенным в эффективности деятельности предприятия.

     Контроль  за выполнением годовых планов заключается  в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с  контрольными цифрами годового плана  и при необходимости принимают  меры к исправлению положения. Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться, действительно ли предприятие вышло за запланированные на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры.

     Во-первых, руководство должно заложить в годовой  план контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам.

     Во-вторых, руководство должно проводить замеры показателей рыночной деятельности предприятия.

     В-третьих, руководство должно выявлять причины  любых серьезных сбоев в деятельности предприятия.

     В-четвертых, руководство должно принимать меры к исправлению положения и ликвидации разрывов между поставленными целями и достигнутыми результатами. А это может потребовать изменения программ действий и даже замены целевых установок.

     Какими  же конкретными приемами и методами контроля за выполнением планов пользуется руководство?

     Четырьмя  основными средствами контроля являются:

1. Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических запродаж в сопоставлении с плановыми. Предприятие может начать с анализа сбытовой статистики. Одновременно предприятие должно проверить, все ли конкретные величины (товары), территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение своей доли оборота.
2. Анализ доли рынка. Статистика сбыта еще не говорит о положении предприятия относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этого может объясняться либо улучшением экономических условий, что благотворно сказывается на всех предприятиях, либо совершенствованием деятельности предприятия в сравнении с конкурентами. Руководству необходимо постоянно следить за показателями доли рынка предприятия. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение предприятия укрепляется, если уменьшается – предприятие начинает уступать конкурентам.
3. Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что предприятие не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет предприятию держать маркетинговые издержки на нужном уровне. Наблюдение за отношением клиентов. Бдительные предприятия пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетинговой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов. 

     Корректирующее  действие. Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых  установок годового плана, предприятие  предпринимают корректирующее действие.

1. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов. Такие сведения помогут руководству решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности.

     На  первом этапе выявляют все издержки по продаже товара, его рекламе, упаковке, доставке и оформлению расчетных документов. На втором этапе выявляют суммы издержек по перечисленным видам деятельности в ходе торговли через каждый из интересующих каналов. Определив эти издержки, на третьем этапе готовят расчет прибылей и убытков по каждому в отдельности.

2. Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок предприятия имеющимся рыночным возможностям.

     Время от времени предприятиям необходимо производить критические оценки их маркетинговой эффективности в целом. Каждое предприятие должно периодически переоценивать свой подход к рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии маркетинга.

     Ревизия маркетинга представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды предприятия, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этого предприятия.

     Ревизору  маркетинга должна быть представлена полная свобода в проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами, коммивояжерами и прочими лицами, которые могут пролить свет на состояние маркетинговой деятельности предприятия. На основе собранной информации ревизор сделает ряд выводов и выдаст ряд рекомендаций. Иногда его выводы могут вызвать удивление, а то и шок среди руководства. Затем руководство решает, какие рекомендации представляются наиболее рациональными, а также каким образом и когда следует притворить их в жизнь.

     2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

                          ООО «ХЛЕБОЗАВОД БОЛДИНСКИЙ»

                                          2.1. Историческая справка¹

 

     Хлебозавод  № 1 построен в 1968 году. Первоначально  на заводе было установлено 5 комплексно-механизированных линий на базе печей БН-50 производства Германской демократической республики. Мощность хлебозавода составляла  110 тн.  в сутки в условном ассортименте.

     В 70-е годы к хлебозаводу был  сделан, пристрой, в котором расположился кондитерский цех. В нем были установлены 2 комплексно-механизированные линии  по производству сладкой соломки  на базе печей  ПИК-8 и линии по производству затяжного печенья немецкой фирмы «Специаль».

     В хлебном цехе были дополнительно  смонтированы 6-я  производственная линия для производства мелких штучных  булочных изделий. 

     В 80-е годы проводилась планомерная  замена основного технологического оборудования хлебного и кондитерского цехов. Были заменены все печи на новые, и в настоящее время в хлебном цехе установлено четыре комплексно-механизированные линии по производству подового хлеба на базе печей ППЦ-1250 производства Чехословакии и две универсальные механизированные линии для производства широкого ассортимента булочных, батонообразных изделий, сухарей, формового хлеба и т.д. Одна линия на базе печей БН-50, вторая с печью БН-25.

     В кондитерском цехе установлена линия  затяжного печенья с печью  «Минел» производства Югославии, мощностью 1650 тн. в год, линия по производству сладкой соломки с печью ПИК-8, мощностью 400 тн. в смену, организован участок по производству кремовых кондитерских изделий (торты, пирожное), мучнистых кондитерских изделий (бисквиты, рулеты, слойки, пироги, кексы) с использованием в качестве основного технологического оборудования  пекарских шкафов ШПСОМ-3 в количестве 5 штук и одной печи «Мулон-турба», мощность участка до 400 кг кондитерских изделий в смену.

     Основными структурными подразделениями завода являются: хлебный цех, кондитерский цех, отдел сбыта. 

     Вспомогательные подразделения: отдел главного механика (котельная), главного энергетика, строительный участок, отдел снабжения, склад  бестарного хранения муки, транспортный участок. В структуре хлебозавод имеет два фирменных магазина, 27 торговых киосков.

     В настоящее время мощность хлебозавода  по хлебу в условном ассортименте составляет 120 шт. в сутки, в планируемом  ассортименте 64 тн. в сутки; фактически производственная мощность используется на 30% и составляет 30, 32 тн. хлебобулочных изделий в сутки.

     В 1993 г. на хлебозаводе № 1 сменилась  форма собственности,  и было переименовано  в товарищество с ограниченной ответственностью хлебозавод «Болдинский», с 1998 г. является закрытым акционерным обществом хлебозавод «Болдинский».

     После закрытого акционерного общества хлебозавод «Болдинский» был преобразован в  общество с ограниченной ответственностью хлебозавод «Болдинский». 
 
 
 
 
 
 

                           2.2. Анализ структуры управления

 

     Общество  с ограниченной ответственностью «Хлебозавод  «Болдинский», именуемое в дальнейшем «общество», создано путем преобразования в него закрытого акционерного общества «Хлебозавод «Болдинский» решением внеочередного собрания акционеров от 24 января 2005 года.

     Участниками общества являются юридические и  физические лица.

     Целью деятельности общества является извлечение прибыли.

     Предмет деятельности:

     - производство подового  хлеба, универсальной линией по производству широкого ассортимента хлебобулочных изделий (батонов, булок, сухарей), линией по выработке формовых сортов хлеба;

     - розничная и оптовая торговля;

     - коммерческая и посредническая  деятельность;

     - оказание услуг населению;

     - транспортные услуги и перевозка  грузов,

     - другие виды деятельности, не запрещенные законом

     Общество  является юридическим лицом по законодательству РФ и имеет в собственности  обособленное имущество, учитываемое  на его самостоятельном балансе.

     Общество  осуществляет все виды внешнеэкономической  деятельности в установленном законодательством порядке.

       Органами управления Общества  являются:

       - общее собрание участников Общества;

       - Генеральный директор (единоличный  исполнительный орган).

     Компания  самостоятельно определяет структуру  управления и устанавливает штаты, схема структуры предприятия представлена на рис. 5.