Значения  качественных критериев для каждого  варианта определены с помощью экспертных опросов. Эксперты выставляют качественному  критерию свою оценку для каждого  показателя. Используется пятибалльная шкала оценок: 5 – очень высокое  значение показателя, 4 –высокое значение, 3 – среднее значение, 2 – низкое значение, 1 – очень низкое значение.  

Таблица 3 – Экспертная оценка покупателей

 

       
 
 
 
 
 
 
 
 

    

     Для выявления степени дифференциации экспертных оценок рассчитаем коэффициент  конкордации, по следующей формуле:

где К_конк - коэффициент конкордации;

     Sj - баллы по j-му объекту экспертизы, определяемые путем суммирования оценок каждого эксперта по данному объекту;

     m - количество экспертов;

     n - количество объектов экспертизы (число качественных критериев или весовых показателей).

     Чем ближе значение коэффициента к 1, тем  более согласованны мнения экспертов. Минимально допустимое значение коэффициента составляет 0,4.

      Рассчитаем  значения по каждому из показателей:

= 24; S_i2=17 , S_i3=20 , S_i4=19 , S_i5=7, S_i6=17 , S_i7=17 ,S_i8=20 ,S_i9=22 , Si₁₀=20 .

      Таким образом, подставив значения в исходную формулу, получим значение коэффициента, равное 0,57. Это означает, что мнения экспертов в оценке исследуемых показателей совпадают, но не по всем параметрам.

      Так как экспертами в данном случае выступают покупатели разных социальных групп, можно сделать вывод о степени влияния того или иного показателя на уровень конкурентоспособности часовых компаний. Та организация, которая выбирает наиболее востребованную из исследуемых категорий часового бизнеса (в данном случае это показатели с максимальным значением - стоимость, материал изготовления ремешка, дизайн, марка производителя), сможет наиболее эффективно работать в конкурентной среде.

      Аналогичным образом, посчитаем оценки экспертов являющихся руководителями часовых салонов.  

    Таблица 4 - Экспертная оценка экспертов

 

     Для данного случая, коэффициент конкордации равен 0,88. В данном случае показатели экспертов согласованы, значит можно сделать вывод, что часовые салоны выделяют для себя приоритетными: марку производителя, дизайн и механизм наручных часов. 
 
 
 

3. Оценка конкурентоспособности предприятия на рынке

1. Оценка  внутренних и внешних  факторов формирования конкурентоспособности  предприятия

     Отправной точкой для всестороннего изучения рыночной ситуации в которой работает компания, а также оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. В таблице 1 произведена структуризация сильных и слабых сторон организации и выявлены потенциальные угрозы и возможности.

     Таблица 5 -  SWOT анализ ООО «Сибтайм»

 

Анализ  непосредственного  окружения

Поставщики – Основными поставщиками является:

     Часы:

     ОАО «Чистопольский часовой завод «Восток», часовой завод «Мактайм»,  часовой завод «Volmax», ООО «Анкона» (швейцарские часы), «Swatch Group», компания «Кориллон», Business&Watch, ОАО «Август», ООО «МосалТ», ОАО «Слим-групп», ОАО «Стиль-тайм», ООО «ЧасОптТорг» и т.д.

     Подарки:

     Группа  компаний «Деловой стиль» (бизнес –  сувениры), «Zippo», «Victorinox» (ножи), завод «Златоуст», ОАО «Галеон Трэйд», ООО «Златодар», ОАО «Арти-М», ООО «Альфа-керамика», ОАО «Lunten Ranta» и т.д.

     Солнцезащитные  очки:

         ООО «СИВМА-Фототехника»

Так как  фирма работает напрямую с заводами, то и основными поставщиками они  и являются, прибегая к услугам  транспортной кампании.

Проанализировав данные о поставщиках можно сделать  вывод, что наибольший удельный вес  в общем объеме поставок  наблюдается  с компанией ОАО «Слим-групп»-16%, далее следует отметить, что такие  поставщики как ОАО «Стиль-тайм», ООО «МосалТ», ОАО «Галеон Трэйд» по 8,5%-это наиболее значимые поставщики для данной организации, все остальные компании имеют незначительный вес в общем объеме поставок.

Таблица 6 - Перечень поставщиков

 

     Покупатели – Организация осуществляет как розничную так и оптовую продажу своей продукции.

1. Основными розничными покупателями являются люди от 18 до 50 лет, которые самостоятельно могут осуществить покупку необходимых товаров.

По проведенному мною анализу деятельности фирмы  было выяснено, что во время сезонного  повышения спроса продажи (период сезона обычно приходится на ноябрь-май) компании по розничной торговле увеличиваются  в 10 раз (на 10 ноября 2007 года общая выручка  за день составила 1.100.000 руб.), средняя  стоимость одной покупки составила 1600 рублей (662 чека), в период спада  спроса (на 15 мая 2008 года общая выручка за день составила 604.000 руб.) средняя стоимость одной покупки была 1200 рублей (502 чека).

Так же была заметна динамика роста выручки  от розничной торговли за год. В октябре 2008 года выручка возросла в 1,5 раза по сравнению с аналогичным месяцем  прошлого года, а в ноябре 2008 г. в 2 раза по сравнению с аналогичным месяцем прошлого года.

2. Основными оптовыми покупателями являются различные учреждения, организации низшего и среднего звена Красноярского края, а так же индивидуальные предприниматели, которые занимаются перепродажей покупаемой продукции.

По данным бухгалтерской отчетности выручка  от продажи продукции оптовым  покупателям с каждым годом растет: в декабре 2007 г. она составила 2850630,34 руб., а в декабре 2008 г. - 6556449,782, что говорит о том, что выручка возросла почти в 2,5 раза.

В летний период (май-сентябрь) доля оптовых  продаж равна доле розничных продаж. Это говорит о том, что основную прибыль в период снижения спроса приносит именно оптовая продажа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2. Интегральная оценка  конкурентоспособности  предприятия

 

     Таблица 7 – Расчет интегрального показателя конкурентоспособности