Реферат 

    Тема  исследования: Анализ конкурентоспособности предприятия (на примере ОАО «Арзамасский хлеб» );

    Количество  стр.38,табл.5,литературных источников 14;

    Цель курсовой работы: разработка мер по повышению конкурентоспособности ОАО "Арзамасский хлеб";

    Объект  исследования ОАО «Арзамасский хлеб»;

    Метод исследования: анализ коэффициентов (относительных показателей) и сравнительный анализ;

    Результаты  исследования Проблема качества и конкурентоспособности продукции носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Оглавление

 Приложение                                                                                                                                              33

Введение

 

    Рыночная  экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция, как основной механизм регулирования хозяйственного процесса.

    В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. В связи с этим, актуальность темы данной курсовой работы очевидна: для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов. Финансовое состояние – важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров в финансовом и производственном отношении. Однако одного умения реально оценивать финансовое состояние недостаточно, для успешного функционирования предприятия и достижения им поставленной цели.

    Конкурентоспособность предприятия, его финансовая устойчивость – это сложные и взаимосвязанные категории.

    С одной стороны, повышение  конкурентоспособности  предприятия является необходимым и  обязательным условием обеспечения и  поддержания на должном  уровне финансовой устойчивости.

    С другой стороны, неустойчивое финансовое состояние предприятия не позволяет успешно решать проблему конкурентоспособности. Поддержание необходимого уровня конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия требует полного использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития.

    В связи с этим бухгалтерская  отчётность становится информационной основой  последующих аналитических  расчётов, необходимых  для принятия управленческих решений. Решения  финансового характера  точны настолько. насколько хороша и объективна информационная база.

    Главная цель данной работы – исследовать  конкурентное состояние предприятия ОАО «Арзамасский Хлеб», выявить основные проблемы финансовой деятельности, разработать комплекс мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности.

    Исходя  из поставленных целей, можно сформировать задачи:

• предварительный обзор баланса и анализ его ликвидности;
• разработка мероприятий по улучшению конкурентоспособности.

    Для решения вышеперечисленных  задач была использована годовая бухгалтерская  отчетность ОАО «Арзамасский хлеб» за 2007 год, а именно:

• бухгалтерский баланс
• отчёт о прибылях и убытках
• номенклатура выпускаемой продукции

    При проведении финансового  анализа были использованы следующие приемы и методы:

• анализ коэффициентов (относительных показателей);
• сравнительный анализ.

 

Глава 1. Теоретические основы анализа и факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

1.1 Направления развития  конкурентоспособности

    Процесс модификации организационных структур  управления, конкретных форм и методов  руководства производственно-сбытовыми операциями по сути дела уже начался и развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

    Во-первых, осуществление децентрализации  производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших кампаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями.

    Каждое  отделение полностью финансирует  свою деятельность, вступает   на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

       Во-вторых, нововведенческая экспансия,  поиск новых рынков и диверсификация  операций. Это направление реализуется  через создание в рамках крупных  кампаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство  и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах “рискового финансирования”. Широко распространенной практикой крупных кампаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий,  нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

       Эти предприятия могут создаваться  как самостоятельными, так и по  соглашению с другими компаниями, как бы на “кооперативных”  началах. В указанных ассоциациях  могут принимать участие сотни  фирм.

        В-третьих дебюрократизация, постоянное  повышение творческой и производственной  отдачи персонала. Для этого  принимаются самые разнообразные  меры, включая распределение акций  среди персонала и образование  предприятий, находящихся в коллективной  собственности их работников.

 

1.2 Подходы к формированию  направлений развития

 

      Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

        Определение стратегии для фирмы  принципиально зависит от конкретной  ситуации, в которой находится  фирма. Однако существуют общие  подходы к формулированию стратегии  и некоторые общие рамки, в  которые вписываются стратегии.

       Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является средством. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти;

      Это значит, что стратегия концентрирует  внимание и связана с тем:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

        Существуют три основные области  выработки стратегии фирмы на  рынке.

        Первая область связана с лидерством  в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан  с тем, что кампания добивается  самых низких издержек производства  и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е. , чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

         Вторая область выработки стратегии  связана со специализацией в  производстве продукции. В этом  случае фирма должна осуществлять    

    высокоспециализированное  производство и маркетинг для  того, чтобы становиться лидером  в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают  данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы реализующие этот тип стратегии имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

        Третья область определения стратегии  относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации  усилий фирмы на выбранном  рыночном сегменте. В этом случае  фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е., должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

        Находясь в конкурентном окружении,  фирмы прибегают к множеству  различных форм и методов конкурентной  борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы.  Обратимся к конкретным примерам.

1.3 Основные  моменты  мобилизации ресурсов

             Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

          Существует два  очень важных момента в вопросе  стратегии использования человеческого  потенциала. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.