“Процесс  формирования мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии.”³ До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движение ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

      Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации  по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования  ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов организации – такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

      Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

      Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с  эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство  не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на из использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

      Основным инструментом используемым  для распределения ресурсов, является  составление и исполнение бюджета,  который может касаться не  только денежных средств, но  и запасов, капитальных средств,  продаж и т.д.

       Выполнение всегда является самой  сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации, которая определяет две суперзадачи для предприятия: проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.

      Фирма, бросающая вызов рыночному  окружению, должна быть достаточно  сильной, но не занимающей позиции  лидера. Основная стратегическая  цель роста такого  рода фирм - захват дополнительных частей  рынка за счет отвоёвывания  их у других фирм. При переходе  к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя у кого она собирается отвоевывать часть рынка.

  Возможны  два выбора:

• атака на лидера;
• атака на более слабого и мелкого конкурента;

      Атаку на лидера фирма может  начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма не обязательно выбирает лобовую атаку. Для этого пользуются широким спектром завуалированных мер.

       При анализе способов и мер можно выделить 5 подходов.

    Первый  подход состоит в том, что контора  предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу “сила на силу”. Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.

       При втором подходе фирма осуществляет  фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является, либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность которую не покрывает продукт лидера.

       Третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером.

       Четвертый подход - это обходная  атака. В этом случае фирма  не нападает на лидера непосредственно,  а создает новый рынок на  который выманивает лидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта, или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и введению новых технологий производства продукта.

       Пятым подходом к проведению  конкурентной борьбы в отношении  лидера является “партизанская  война”. Характерна для фирм небольшого  размера, но имеющих в себе  потенциал переключаться и переквалифицироваться с одного вида деятельности на другой . Атака происходит в момент временных ослаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке.

       Обратимся к методам через  которые в основном реализуются вышеприведенные подходы установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого;

• выведение на рынок нового продукта и созданию новых потребностей;
• улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;
• улучшение и расширение системы сбыта и распределения;
• усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.

    На  данном же этапе формирования рыночных отношений в России хорошо заметно  исчезновение и банкротство “случайных”  компаний, которые, не имея достаточных  сведений о структуре рынка, на котором  они пытались организовать  деятельность, не учитывая уже сложившихся традиций в отношениях между работающими в данной области структурами. Ввиду того, что новые производственные связи и финансовые возможности вытекают из уже сложившихся необходимо отметить, что развитие без учета интересов этих структур, мягко говоря, затруднено. 

      Стратегия конкуренции фирм, знающих  свое место на рынке, сконцентрирована  на захвате тех мест на рынке,  которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство  фирм. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпах роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного российского рынка.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО «Арзамасский хлеб»

2.1. Общая характеристика  предприятия

    ОАО «Арзамасский хлеб» пущен в эксплуатацию в 1940 году. Первоначально хлебозавод имел один хлебобулочный цех с отделениями – дрожжевое, тестомесильное и печное и ориентировался на выработку формовых сортов хлеба. В хлебобулочном цеху было установлено три печи, на которых вырабатывались – хлеб I сорта, хлеб II сорта и булочные изделия.

    В 1958 году освоен выпуск бараночных изделий  на новой механизированной линии.

    В 1960 году была первая реконструкция  предприятия. Тогда заменили 3–и хлебопекарных  печи. В том же году построен второй цех – кондитерский по выработке тортов и пирожных.

    Начиная с 1967 года – переспециализация на выпуск булочных изделий. Если в 1962 году удельный вес булочных изделий составлял 14 %, то в 1980 году он вырос до 61 % в общем  выпуске хлебобулочных изделий.

    В 1972 году был построен склад бестарного хранения муки закрытого типа, что позволило полностью механизировать этот участок и свести к минимуму потери муки при её приёмке и подаче в производство. Одновременно был построен двухэтажный бытовой корпус. В нём располагается столовая, медпункт с физиотерапевтическим и зубным кабинетом.

    В 1980 году была произведена реконструкция  хлебобулочного цеха, что позволило  увеличить выпуск хлебобулочных  изделий и дало возможность перейти  на двухсменную работу.

    В 1998 году пущена чешская линия по производству хлеба.

    В 2001 году пущена собственная котельная, позволяющая вырабатывать пар для  технологических целей, смонтирована новая печь для производства батонов, открыта мини пекарня для изготовления сдобных мелкоштучных изделий. В этом же году предприятие перешло на трехсменный график работы.

    В 2002 году предприятие включилось в  реализацию государственной программы  «Здоровье через хлеб», в основе которой лежит концепция здорового  и безопасного питания. И в 2003 году была введена в работу линия по производству хлеба лечебно – профилактического действия с такими названиями, как «Докторский», «От Алексеича», «Сельский», «Лучик», «Подмосковный с расторопшей».

    В этом же году была введена новая  линия по производству кондитерских изделий.

    В 2004 году была пущена в работу линия отечественного производства, которая позволяет изготавливать батоны, мелкоштучные изделия–булочки, пряники, сухари, сушки.

2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО «Арзамасский хлеб»

    Стоимость имущества ОАО "Арзамасский хлеб" на конец года по сравнению с началом года увеличилась на 5917 тыс. рублей или на 21,57% и составила 33338 тыс. рублей. Увеличение активов произошло в основном за счет роста суммы оборотных активов на 5872 тыс. рублей (с 5830 по 11702 тыс. рублей) или в 2 раза. Возросла доля оборотных активов в структуре совокупных активов, если на начало года она составляла 21,27 %, то на конец года 35,10%. Анализ структуры баланса показывает, что динамика оборотных активов за анализируемый период неравномерна. За 2007 год значительно выросли расходы будущих периодов, если на начало года этот показатель составлял 1,58%, то на конец года он составил 5,98%. Это связано с тем, что при заводе был полностью отремонтирован и введен в эксплуатацию магазин, по продаже хлебобулочных изделий. Так же возросла доля дебиторской задолженности на 941 тыс. рублей (с 1414 до 2355 тыс. рублей) или на 1,91%. Кроме того, в течении года произошел значительный рост запасов предприятия (сырье, материалы), на начало года этот показатель составлял 9,27%, то на конец года 15,88%. Увеличение этого показателя связано с тем, что предприятие в конце 2006 года закупило большее количество сырья и материалов, чтобы не останавливать производство хлеба, т.к. в 2007 году впервые новогодние праздники отмечались 10 дней. Следовательно, увеличение оборотных активов произошло за счет роста запасов предприятия на 4498 тыс. рублей или в 2,26 раза по сравнению с началом отчетного периода, а также за счет увеличения дебиторской задолженности. Денежные средства выросли как в абсолютном, так и в относительном выражении на 110 тыс. рублей и 0,06 %. Прирост денежных средств, хоть не намного, но нельзя назвать положительным моментом, так как деньги на счетах или в кассе не приносят дохода. Однако сумма денежных средств не должна опускаться ниже 10% от суммы оборотного капитала. В нашем случае денежные средства составляют 4,48% от суммы оборотных активов.

    Внеоборотные  активы за анализируемый период выросли  незначительно на 45 тыс. рублей. Внеоборотные активы занимают основную долю в структуре совокупных активов (78,73% на начало года и 64,90% на конец года). За анализируемый период их доля значительно уменьшилась, на 13,83 %. Основные средства в абсолютном выражении выросли на 364 тыс. рублей, а в относительном сократились на 12,29 % (с 75,43% до 63,14%).