Анализ конкурентоспособности ООО «Строймастер»

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение ………………………………………………………………………		3
1. Теоретические основы конкурентоспособности организации ………..		5
	1.1. Понятие и сущность конкурентоспособности организации …….	5
	1.2. Роль и значение анализа конкурентоспособности организации в стратегическом процессе, преимущества и ограничения использования …………………………………………………………..	8
	1.3. Основные этапы анализа конкурентоспособности и их характеристика, возможные проблемы и способы их решения ……	10
2. Анализ конкурентоспособности ООО «Строймастер» ………………….		20
	2.1. Общая характеристика организации ………………………………	20
	2.2. Анализ внешней и внутренней среды ……………………………..	22
	2.3. Проблемы функционирования ООО «Строймастер» и возможные пути их решения ……………………………………………	29
Заключение ……………………………………………………………………		31
Список использованных источников ……………………………………….		32

 

 

10. Проблемы и логика  анализа конкурентоспособности  организации. 

Содержание: понятие и  сущность конкурентоспособности организации, роль и значение анализа конкурентоспособности  организации в стратегическом процессе, преимущества и ограничения использования, основные этапы анализа конкурентоспособности  организации и их характеристика, возможные проблемы и способы  их решения.

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В настоящее время проблема повышения  конкурентоспособности строительных организаций становится все более  актуальной и требует совершенствования  и адаптации к принципиально  меняющейся ситуации на рынке жилья. Строительная организация, чтобы обеспечить реализацию продукции, должна выдерживать конкуренцию других участников строительного рынка, что возможно через совершенствование предпринимательской деятельности и удержания своей доли среди производителей

Актуальность проблемы повышения  конкурентоспособности строительных организаций обосновывается несколькими  причинами. Во-первых, усилением конкурентной борьбы на данных рынках, что обусловлено  ростом числа строительных фирм.  Во-вторых, изменением государственной  политики, направленной на повышение  доступности жилья для большего количества граждан. В-третьих, ростом потребностей и платежеспособности потенциальных покупателей жилья, которые все в большей степени не приемлют прежний уровень его качества. Четвертая причина – развитие различных форм бизнеса в России, что, безусловно, требует строительства новых зданий (торговых центров, офисов компаний, производственных помещений и т.д.).

На повышение конкурентоспособности  могут повлиять многие факторы, часть  из которых относятся к управляемым и могут быть изменены организациями.

Таким образом, анализ конкурентоспособности предприятия является непременным условием рыночного успеха. Именно это и определило выбор темы данной работы.

Целью работы является изучение теоретических аспектов конкурентоспособности строительных предприятий и проведение анализа конкурентоспособности строительной организации.

В соответствии с поставленной целью планируется решить ряд  взаимосвязанных задач:

- дать понятие и раскрыть  сущность конкурентоспособности  организации;

- охарактеризовать роль  и значение анализа конкурентоспособности организации в стратегическом процессе, выявить преимущества и ограничения использования методов анализа;

- раскрыть этапы анализа  конкурентоспособности и дать  их характеристику;

- провести анализ конкурентоспособности  строительной организации на  примере гипотетической фирмы  (ООО «Строймастер»).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1. Понятие и сущность  конкурентоспособности организации

 

Наиболее мощным фактором, диктующим общие условия функционирования того или иного рынка, является степень развития на нем конкурентных отношений.

Этимологически слово  «конкуренция» восходит к латинскому «concurrentia», означающему столкновение, состязание. Рыночной конкуренцией называется борьба за ограниченный спрос потребителя, ведущаяся между фирмами на доступных им частях (сегментах) рынка. [5, с. 278]

Конкуренция выполняет в  рыночной экономике важнейшую функцию  противовеса и одновременно дополнения к индивидуализму субъектов рынка. Она принуждает их учитывать интересы потребителя, а значит, и интересы общества в целом.

Действительно, в ходе конкуренции рынок из множества товаров отбирает только те, которые нужны потребителям. Именно их удается продать. Прочие же остаются невостребованными,  производство их прекращается. Другими словами, вне конкурентной среды индивидуум удовлетворяет свои интересы, не считаясь с чужими. В условиях же конкуренции единственным способом реализации собственного интереса становится учет интересов других лиц. Конкуренция представляет собой конкретный механизм, с помощью которого рыночная экономика решает фундаментальные вопросы «что?», «как?», «для кого производить?». [5]

В самом общем виде конкурентом  фирмы является любой субъект  деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход  фирмы от реализуемого ею продукта либо же даже вообще лишить её этого  дохода. Фирма производит продукт, чтобы  реализовать его и получить доход, который она может использовать для обеспечения своего существования. Если доход большой (достаточный), то у фирмы дела идут хорошо. Но если он недостаточен, то значит кто-то лишил фирму денег, на которые она рассчитывала. Этот кто-то – конкурент фирмы. [3]

Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп (в соответствии с концепцией стратегии  конкуренции М. Портера).

Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной  продукции (внутриотраслевая конкуренция).

Вторую группу формируют  поставщики сырья, материалов, комплектующих  изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия  представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в  их способности удерживать производителя  продукта в качестве своего клиента.

В третью группу входят покупатели продукции. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении её уменьшения.

Четвертая группа состоит  из потенциальных производителей аналогичной  продукции. Их конкурентная сила состоит  в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности  отвлечения потенциальных потребителей продукта.

Пятую группу составляют производители  замещающих продуктов. Часто наблюдается  такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта. [3]

Понятие конкурентоспособности  является базовым для любого предприятия  и рассматривается в трех взаимосвязанных  аспектах - уровне предприятия в  целом, уровне производства и уровне продукции.

Конкурентоспособность является комплексным системным свойством, по-разному проявляющимся на каждом из уровней.

Конкурентоспособность "уровень  предприятия" является общей мерой  интереса и доверия к услугам  предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных  определяющих факторов этой меры выступают  стоимость предприятия, техническая  оснащенность рабочих мест, реализуемая  концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики.

Конкурентоспособность производственного  комплекса или отдельных его  видов является интегральной мерой  общего потенциала производственной системы  предприятия, характеризующей ее во всех основных срезах - научно-техническом, финансово-экономическом, кадровом, производственно-технологическом.

Обеспечение привлекательности  инвесторов и доверия в сфере  бизнеса производства продукции  предприятия возможно только при  наличии конкурентоспособного производственного  комплекса, или отдельных его  видов, инвестиции в которые способны качественно повысить параметры  сферы бизнеса, общий и инновационный  потенциал предприятия. [5]

Отдельного внимания заслуживает  оценка влияния издержек производственного  комплекса, длительности цикла строительства, обеспечения качества промышленной продукции и других факторов на конкурентоспособность  производственного комплекса или  его отдельных видов. Не исключена  возможность достижения конкурентоспособного уровня только отдельных видов производств, исходя из специфических условий  предприятия.

Конкурентоспособность изделий  предприятия измеряется степенью удовлетворенности, приверженности и лояльности заказчиков и владельцев продукции. Главными образующими  этой интегральной меры выступают качество, полная цена (приобретение, владение, утилизация), сроки поставки, послепродажное обслуживание, информационная поддержка изделий  на всем жизненном цикле. [5]

1.2. Роль и значение  анализа конкурентоспособности  организации в стратегическом  процессе, преимущества и ограничения  использования

 

Оценка конкурентоспособности  компании необходима для обоснования  принимаемых руководством решений  по различным аспектам деятельности. Оценка конкурентоспособности проводится различными методами: по результатам  продаж (выявление лидеров продаж), долей рынка, уровнем реализации продукции, скоростью продажи. Расчетно-графический  метод позволяет определить конкурентные преимущества и приоритетные направления  деятельности компании. Количественная оценка конкурентных позиций фирмы  на рынке позволяет принять решение  о выборе одной из возможных маркетинговых  стратегий, связанных с собственными возможностями компании и ее положением на рынке. [3]

Основные этапы анализа конкурентоспособности  организации мы рассмотрим в следующей  части работы.

Уровень конкуренции на рынке влияет на склонность компании к соперничеству  или сотрудничеству. Чем выше уровень  конкуренции, тем менее конкурентным будет рынок. На увеличение емкости  рынка существенным образом влияет интенсивность конкуренции, которая  сказывается на возможностях фирмы  влиять на рынок в условиях разных рыночных структур. [4]

Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии, фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения  конкурентных сил, но и досконально  изучать отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представлять стратегию их конкурирующего продукта.

Выяснение будущих целей конкурента позволяет фирме уяснить ряд  очень важных моментов его функционирования. В частности, можно определить, насколько конкурент доволен текущим положением дел, насколько серьезно следует относиться к предпринимаемым им текущим действиям, в какой мере он собирается пойти на изменение своей стратегии, насколько он будет готов пойти на изменения в случае, если поменяется поведение его конкурентов, по каким направлениям он будет усиливать конкуренцию, а по каким ослаблять. Проведя этот анализ, фирма сможет определить для себя, в какой мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данными конкретными конкурентами и попытаться найти лучшую позицию на рынке, которая облегчит ей конкурентную борьбу.

Анализ предположений конкурента дает много ценной информации относительно того, насколько реалистично и адекватно действительности конкурент подходит к выработке и осуществлению своих действий. Неверные предпосылки могут сделать его очень уязвимым и существенно ослабить его позиции в конкурентной борьбе.

Реальная практика дает множество  примеров того, как неверные предпосылки относительно себя, своего продукта привели успешно функционирующие фирмы к краху. [3]

Изучение конкурентных сил относится  к процессу оценки факторов внешнего окружения фирмы. Однако очень важным является и изучение внутренней среды  организации. Только знание этих сред в совокупности позволит руководству  предприятия выработать правильную стратегию, способную привести организацию  к успеху.

Как отмечают некоторые авторы, в настоящее время на многих российских предприятиях отсутствует целенаправленная, постоянно действующая, научно-обоснованная комплексная система оценки его конкурентоспособности, а также система стратегического управления по взаимосвязанным целям и показателям, что весьма негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия в целом.

Как правило, основные показатели формируются в отделе стратегического  планирования предприятия, но носят  они в большей степени оперативный  характер и не позволяют организовать на предприятии современную систему  стратегического менеджмента, эффективно направить, мотивировать и взаимоувязать деятельность подразделений и сотрудников предприятия.