Анализ конкурентоспособности ООО «Строймастер»

Штат  сотрудников предприятия ООО  «Строймастер» насчитывает 131 человек. Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: плановый отдел, сметный отдел, ПТО, финансовый отдел (бухгалтерия). Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении есть свой руководитель. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.

Таким образом, организационной структурой управления предприятия ООО «Строймастер» является линейно-функциональная структура, которая представлена на рисунке 3.

 

Рис. 3. Организационная структура ООО «Строймастер»

Всем  процессом управляет генеральный  директор, он же делегирует задачи, а  вместе с ними и полномочия каждому  конкретному подразделению или  звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации  принимают на себя обязательства  по выполнению этих задач и несут  ответственность перед руководителем  в рамках занимаемой должности.

Уровень квалификации персонала  предприятия ООО «Строймастер»  можно считать высоким (все менеджеры и инженерно-технические работники имеют высшее образование по профилю, рабочие – среднее специальное образование), что обеспечивает высокий профессиональный и качественный уровень выполнения заказов.

Для развития, руководство предприятия  реализует специальные программы  по управлению персоналом:

• проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;
• дает им возможность  продвигаться по карьерной лестнице;
• проводит мастер-классы по их обучению.

Необходимо отметить, что  руководство организации направляет значительные усилия на формирование сплоченного коллектива.

На результатах реализации планов основан контроль и оценка эффективности управления организации. Контроль осуществляется по следующим  критериям: динамика прибыли, объем  продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль за выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.

В силу своей молодости  и недостаточности на данный момент финансовых средств наше предприятие  не имеет своего отдела маркетинга, данную функцию выполняет преимущественно  руководство организации в силу своей компетенции. Это является одной из слабых сторон организации, не способствующей более быстрому её развитию.

Для наглядного представления  угроз и возможностей, исходящих  из внешней среды, а также сильных  и слабых сторон организации используем матрицу SWOT-анализа (табл. 3):

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа ООО «Строймастер»

Внешняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	Возможности	Угрозы
	1.Новые технологии 2.Захват смежных сегментов  3. Дополнительные услуги 4. Тенденции спроса на строительные работы	1. Новые игроки на рынке 2. Смена тенденций спроса/моды 3. Активность конкурентов:      - программы продвижения      -  дополнительные  услуги
Внутренняя среда	Преимущества	Недостатки
	1. Высокое качество работ 2. Низкая себестоимость 3. Удовлетворенность клиентов 4. Сплоченный коллектив 5. Качественное оборудование 6. Широкий ассортимент предоставляемых услуг 9. Обученный персонал	1. Отсутствие собственной службы  маркетинга 2. Медленное реагирование на  постоянные рыночные изменения 3. Молодой возраст организации

 

Исходя из таблицы можно  сказать, что у ООО «Строймастер» в значительной мере преобладают сильные стороны, много преимуществ. Недостатков хоть и немного, но они значительны.

В следующей части работы выделим основные проблемы организации  и сформулируем стратегические направления  деятельности, которые помогут преодолеть имеющиеся проблемы и позволят организации  развиваться и нормально функционировать  в сложных рыночных условиях.

 

1.3. Проблемы функционирования  ООО «Строймастер» и возможные пути их решения

 

Итак, основная проблема, стоящая  перед ООО «Строймастер» - повышение конкурентоспособности, завоевание своей доли на рынке строительно-монтажных работ г. Мончегорска.

Изучив внешнюю и внутреннюю среды организации мы выяснили, что основной угрозой внешнего окружения является наличие сильных конкурентов и возможность появления новых фирм-конкурентов, учитывая тот факт, что сфера строительства заметно оживилась в последние годы. Отметим тот факт, что конкуренты также продолжают развитие, внедряя в свою деятельность новые технологии, расширяя ассортимент услуг.

Основной слабой стороной нашей фирмы является отсутствие профессионального маркетинга, что  не способствует активному продвижению  продукции и услуг на рынке. Отсутствует регулярное исследование рынка, что не позволяет организации быстро реагировать на стремительные изменения рыночной среды. Особенно немаловажны эти факты с учетом того, что ООО «Строймастер» - организация молодая, не имеющая достаточного опыта конкурентной борьбы.

Но в то же время, фирма  имеет сплоченный коллектив высокопрофессиональных работников, способных обеспечить высокое  качество производимых работ. Работы и  услуги представлены в широком ассортименте, удовлетворяют потребностям заказчиков, производятся с использованием современных  технологий.

Востребованность сегодня  строительно-монтажных работ, рост спроса на них, безусловно, способствуют появлению новых заказчиков и, соответственно, росту прибыли фирмы.

Для того, чтобы ООО «Строймастер» продолжило функционирование и развитие, на наш взгляд, руководству необходимо выбрать правильное направление стратегии.

В первую очередь нужно  разработать четкую долгосрочную маркетинговую  стратегию:

- сформировать на предприятии  службу маркетинга;

- изучать в динамике  ситуацию на рынке строительно-монтажных  работ, а также транспортных  услуг, которые фирма предоставляет  помимо основной своей деятельности;

- проводить широкую рекламную  компанию с максимальным использованием  средств рекламы (рекламные объявления  в городских газетах, на радио  и телевидении; использование  рекламных щитов, Интернет-ресурсов  и т.д.).

Для более эффективной  рекламы руководству необходимо сформулировать миссию организации (как  возможный вариант: «За стенами, построенными нами, вы будете уверены в завтрашнем дне» или «Надежность и качество – наши приоритеты»).

Для реализации данной стратегии (маркетинговой компании) фирме необходимы дополнительные финансовые вливания, поэтому необходимо найти внутренние резервы сокращения расходов и, возможно, привлечь заемные средства кредитных организаций.

Кроме того, фирма должна развивать сотрудничество с муниципальными властями, что также даст ей конкурентные преимущества, позволит расширить число  заказчиков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

Оценка конкурентоспособности  предприятия на конкретном рынке  или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности  предприятия и мероприятия, которые  предприятие должно предпринять  для обеспечения конкурентных позиций  на конкретном рынке.

Результаты исследования берутся за основу при разработке стратегии предприятия, её технической, ассортиментной и сбытовой политики.

В современных условиях конкурентоспособность  предприятия на рынке является главным  критерием эффективности производства, оценки эффективности системы управления.

В настоящее время отсутствуют  общепринятые методы оценки конкурентоспособности  предприятия. Каждая фирма самостоятельно делает выбор в использовании методов оценки конкурентоспособности.

В аналитической части  работы была рассмотрена деятельность ООО «Строймастер», функционирующего на рынке строительно-монтажных работ в г. Мончегрске. В процессе работы были изучены факторы внешней и внутренней среды данной организации, выделены её сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды. Основной проблемой является повышение конкурентоспособности и расширение рынка сбыта предоставляемых ООО «Строймастер» работ и услуг. С учетом выявленных факторов было предложено основным стратегическим направлением деятельности совершенствование маркетинговой политики фирмы, так как именно этот вид деятельности не развит в данной организации и препятствует её дальнейшему развитию. В числе рекомендованных мероприятий создание маркетинговой службы, разработка долгосрочной маркетинговой стратегии, регулярное изучение рыночной конънктуры, расширение использования средств при проведении рекламной компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

 

1. Асаул, А. Н. Стратегическое планирование развития строительной организации: учебное пособие / А. Н. Асаул, И. Е. Морозов, Н. И. Пасяда, В. И. Фролов. – СПб.: СПБГАСУ, 2009. – 163 с.

2. Бодди, Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента/ Дэвид Бодди, Роберт Пэйтон. – пер. с англ./ под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999. – 816 с. 

3. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 296 с.

4. Кучерова, Е. Н. Оценка конкурентоспособности предприятия. - [Электрон. дан.] – Режим доступа: http://www.kycherova.ru/cenka_ks/index

5. Микроэкономика. теория и российская практика: учебник / под ред. проф. А. Г. Грязновой, проф. А. Ю. Юданова. – 7-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007. – 624 с.

6. Суворов, А. И. Понятие конкурентоспособности предприятия / А. И. Суворов, Б. Ф. Фомин. - [Электрон. дан.] – Режим доступа: http://bigc.ru/publications/other/strategy/competitive_ability_of_company