Анализ конкурентоспособности ООО «Строймастер»

Кроме того, показатели и  критерии оценки эффективности деятельности предприятия часто несбалансированны  и не в полной мере отражают все  значимые аспекты, а система анализа  передового опыта лучших фирм мира практически отсутствует. Это обстоятельство не позволяет системно, в показателях  отслеживать динамику развития мирового опыта и позиционировать место  предприятия среди ведущих фирм мира, а также своевременно прогнозировать основные тенденции развития и разрабатывать  обоснованный комплекс мер по обеспечению  требуемой конкурентоспособности предприятия. [6]

Таким образом, оценка конкурентоспособности  организации играет важную роль в  стратегическом процессе, способствует выработке грамотной стратегии развития фирмы, но далеко не все организации используют данную возможность для развития своего бизнеса. Кроме того, существуют различного рода ограничения в использовании методов оценки конкурентоспособности предприятия.

 

1.3. Основные этапы анализа  конкурентоспособности 

и их характеристика

 

Важной предпосылкой разработки стратегии  служит информация и ее анализ, оценка сложившейся ситуации на рынке, характеристика собственных возможностей строительной организации и выявление поведения и намерений конкурента. В качестве основных стратегических целей обычно выдвигают:

- рост доли организации  инвестиционно-строительной сферы  на рынке строительной продукции;

- рост сбыта товаров;

- разработка и выведение  на рынок нового товара;

- получение расчетной  прибыли.

Все эти цели взаимоувязаны  и взаимообусловлены: захватить  большую долю рынка строительной продукции можно, только продав определенное количество продукции, т. е. увеличивая сбыт, а это, в свою очередь, приведет к увеличению прибыли. Как правило, значительный рост продажи связан с выведением на рынок нового, пользующегося повышенным спросом товара. С позиций информационно-аналитического обеспечения это означает, что должны быть изучены статистическая характеристика места, которое организация фактически занимает на рынке, и прогноз его доли при различных вариантах развития рыночной ситуации. С этим связаны объемы фактической прибыли и прогнозы ее роста. [1]

 Оценка конкурентоспособности должна содержать следующие показатели:

- потребность в капиталовложениях  фактических и на перспективу,  как в целом, так и по отдельным  видам продукции и конкретным  рынкам;

-ассортимент конкурентоспособной  продукции, её объёмы и стоимость  («продуктовая дифференциация»);

-набор рынков или их  сегментов для каждого продукта («рыночная дифференциация»);

-потребность в средствах  на формирование спроса и стимулирование  сбыта; перечень мер и приёмов,  которыми предприятие может обеспечить  себе преимущество на рынке; 

-создание благоприятного  представления о предприятии  у покупателей, выпуск высококачественной  и надёжной продукции, постоянное  обновление продукции на основе  собственных разработок и изобретений,  обеспеченных патентной защитой,  добросовестное и чёткое выполнение  обязательств по сделкам в  отношении сроков поставок товаров  и услуг. 

По методам оценки конкурентоспособности  предприятия предложения заключаются  в следующем:

-уровень конкурентоспособности  предприятия считать как средневзвешенную  величину по показателям конкурентоспособности  конкретных товаров на конкретных  рынках;

-отдельно проводить анализ  эффективности инвестиционных проектов, эффективности деятельности предприятия  исходя из конкурентоспособности  конкретных товаров на конкретных  рынках;

-отдельно считать показатель  устойчивости функционирования  предприятия; 

-прогнозировать перечисленные  комплексные показатели минимум  на пять лет. [5]

Оценку конкурентных возможностей строительной фирмы можно осуществить  на базе результатов:

- анализа конкурентных  возможностей организации;

- оценки конкурентоспособности  строительной продукции;

- оценки позиций организации  на рынке.

При оценке собственных конкурентных возможностей организации рассматривается характеристика производственного потенциала, а также материальное и финансовое обеспечение относительно конкурентов. В процессе анализа исследуется организационная структура, сфера деятельности, внешнее окружение организации, оценивается собственный потенциалы по наращиванию объемов производства или применению более эффективных технологий и конструкций. Кроме этого анализируются статистические данные работы организации за ряд предыдущих лет. Предметом анализа могут быть:

- объем реализации работ,  товаров и услуг по организации  в целом;

- удельный вес организации  на рынке товаров, работ и  услуг;

- количество подразделений,  входящих в состав организации,  их размер, численность и результаты хозяйственной деятельности;

- структура и объем  реализуемых работ, товаров и  услуг, затраты на производство единицы продукции, расход ресурсов, обеспеченность основными и оборотными фондами;

- перечень региональных  рынков, на которых представлена  продукция организации, а также данные о возможностях конкурирующих организаций.

Для оценки конкурентоспособности  продукции используется метод, основанный на получении интегральной оценки с использованием частных показателей, дающих представление о ее конкурентных свойствах по схеме, представленной на рис. 1.

Расчет индексов частных  показателей конкурентоспособности  можно сопоставлять с эталонным вариантом

 

где - частный показатель конкурентоспособности соответствующий эталону. [1]

 

 

Рис. 1. Схема интегральной оценки конкурентоспособности организации                                            

[1]

Расчет интегрального  показателя конкурентоспособности продукции можно производить по формуле:

 

где n – число частных показателей оценки.

Данный показатель может  использоваться для сравнительной характеристики продукции у каждого производителя.

Для получения экономического эффекта от результатов реализации продукции применяется показатель прибыли, который позволяет более точно определить преимущества производства той или иной продукции.

 

где:

- максимально  возможная прибыль организации;

- цена за единицу  продукции;

- количество единиц  реализованной продукции;

- цена единицы  i-го фактора производства;

- общее количество -го фактора производства, используемого в производственном процессе;

- платежи, фиксированные  организацией;

- средняя ставка  кредита, выплачиваемая по процентам;

- общая сумма  кредита;

Т – ставка корпоративного налога. [1]

Кроме этого можно произвести оценку возможностей организации производства с помощью так называемой стратегической матрицы. Это позволяет принять решение о выборе одной из возможных стратегий:

- стратегия атаки на  участников рынка при благоприятной для

производства позиции (С1);

- стратегия обороны при  средней, неопределенной позиции  (С2);

- стратегия отступления  при неблагоприятной позиции  (СЗ).

Стратегическая матрица  в маркетинге - это пространственная модель, отражающая позицию организации на рынке в зависимости от комбинации действия двух факторов, характеризующих рыночную ситуацию, и ее собственные возможности.

В ряде матриц в качестве переменных используются всего два фактора, выбираемых в зависимости от поставленных целей, но в дальнейшем была высказана перспективная идея заменить их двумя комплексами факторов. По каждому из комплексов может быть исчислена многомерная средняя, позволяющая дать интеграционную характеристику каждой совокупности. Так, ситуация на рынке может быть охарактеризована темпами роста общего объема продажи товаров на рынке, товарных запасов, колебаниями цен, показателем интенсивности конкуренции, а также емкостью рынка, средней нормой прибыли и т. д. Собственные возможности организации, или ее конкурентоспособность, можно отразить долей, занимаемой ею на рынке, уровнем конкурентоспособности товара, кредитно-финансовым потенциалом организации, эффективностью товародвижения, квалификацией маркетинговой службы, имиджем компании и т. д.

Набор факторов может меняться в зависимости от типа рынка, вида товара, размера организации и от информационных возможностей. Расчет многомерной средней по совокупности количественных и качественных величин может быть заменен балльной многомерной оценкой: стратегическими индексами, которые исчисляются по следующей формуле

 

где:

- средний балл (стратегический индекс) по -ой совокупности факторов;

- балл, присвоенный  экспертным путем каждому -му фактору в зависимости от его величины или силы действия;

- ранг или вес  каждого фактора в зависимости  от роли, которую он играет  в комплексе (определяется на основе экспертных оценок). [2]

Стратегический индекс рыночной ситуации (А) определяет координаты, располагающиеся  по оси ординат, а стратегический индекс собственных возможностей (конкурентоспособности) фирмы (В) - по оси абсцисс (рис. 2).

Решения о поведении на рынке (С) принимаются на основе того, на какое поле (квадрант) матрицы, образованное комбинацией действия факторов, по своим параметрам попадает данная фирма. Минимальное число квадрантов должно быть четыре, хотя в принципе матрица  может содержать любое число  квадрантов. Оптимальным числом квадрантов считаются 9-16, так как в противном  случае результаты трудно интерпретировать. Количественные оценки в целях упрощения  можно заменить эквивалентными качественными, например, хороший, высокий (ранг 1), плохой, слабый (ранг 2).

 

 1

 

2

 

 1 2

 

Рис. 2. Матрица оценки конкурентоспособности  организации

[2]

В процессе оценки конкурентных позиций организации на рынке анализируется состояние конкурентов. Концентрация производителей отражает относительную величину и количество организаций, действующих в отрасли. Чем меньше их число, тем выше уровень концентрации. При одинаковом их числе на рынке чем меньше отличаются они друг от друга по размеру, тем ниже уровень концентрации.

Таблица 1

Оценка позиции организации  на рынке

Комбинация факторов	Рекомендуемая стратегия	Уровень риска	Рейтинг позиции
А1В1›С1	Стратегия атаки: Соответствует комбинации благоприятной  рыночной ситуации и хороших собственных  возможностей	РН низкий
А1В2›С2	Стратегия обороны: Соответствует комбинации благоприятной  рыночной ситуации и слабых собственных  возможностей	РС средний
А2В1›С2	Стратегия обороны: Соответствует комбинации неблагоприятной  рыночной ситуации и хороших собственных  возможностей	РС средний
А2В2›С3	Стратегия отступления: Соответствует комбинации неблагоприятной  рыночной ситуации и слабых собственных  возможностей	РВ высокий

[2]

На практике вместо расчета  интегрированных показателей – стратегических индексов часто ограничиваются всего двумя факторами, наиболее существенно представляющими характеризуемые рыночные явления и процессы, например, темп роста продажи на рынке и доля рынка данной организации и т. п. [2]

Мы рассмотрели один из возможных методов оценки конкурентоспособности  организаций в процессе стратегического  планирования.

Важной оценкой конкурентоспособности  строительных организаций является система ценообразования строительной продукции. Цены – сложная система, составной элемент рыночного механизма. Рынок делает цены гибкими, чутко реагирующими на изменение различных факторов. Либерализация ценообразования и перспектива стабилизации экономики России позволяют, по мнению экспертов, надеяться и в дальнейшем использовать математические модели расчета цены строительной продукции, при этом следует учитывать прогнозные оценки (с учетом прогноза условий и факторов, влияющих на цены строительной продукции). Особое значение приобретают показатели динамики цен, учитывающие изменения качества строительной продукции.