Анализ ассортиментной политики предприятия ООО «Эстри-Лайф»

     По  результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в  соответствии с попаданием конкретного  товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка – «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче [19, с. 70].

     «Звезды»  имеют высокий темп роста и  приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров».

     «Собаки»  или «хромые утки» имеют малую  долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению  с конкурентами. Если это не сопутствующие  товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.

     И, наконец, «дикие кошки» темпы роста  имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак».

     Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать  изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой [20, с. 61].

     Анализ  по методу Дибба–Симкина.

     Получаемая  в результате данного анализа  классификация товаров, позволяет  определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить  приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры  ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4–групп. Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты.

     Классификация групп:

     А – наиболее ценная для предприятия  группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при  выборе нового товара для включения  в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

     В1 – следует выявлять пути повышения  доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

     В2 – необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо–акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

     С – наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров [9, с. 217].

     При анализе ассортимента необходимо также  учитывать:

     Учет  времени присутствия товара на рынке, так как спрос у потребителей на товары–новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.

     Анализ  представленности данной продукции  у конкурентов. При более широком  ассортименте у конкурентов, потребители  могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать  пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.

     Существующие  рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому  образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов  в ассортименте.

     Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

     Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку безубыточности более чем на 50%.

     В большинстве случаев с увеличением  ассортимента издержки увеличиваются  – обычно на 20–35% на единицу продукции  при удвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Анализ ассортиментной политики ООО «Эстри-Лайф» 

     2.1 Характеристика торгового  предприятия 

     Основным  видом деятельности ООО «Эстри–Лайф» является розничная торговля женской  обувью летнего, зимнего, весенне–осеннего ассортимента, на кожаной, резиновой  подошве, подошве из кожеподобной резины различных методов крепления низа (клеевого, рантового, рантоклеевого) с верхом из натуральных и искусственных материалов.

     Имущество ООО «Эстри–Лайф» составляют основные фонды и оборотные средства, а  также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Образование финансовых ресурсов и имущества ООО «Эстри–Лайф» происходит за счет:

     – денежных и материальных взносов, переданных ему учредителями и акционерами  в качестве платы за акции;

     – доходов от основной деятельности;

     – доходов от ценных бумаг;

     – кредитов банков и других кредитов;

     – капитальных вложений;

     – иных источников.

     Основной  целью деятельности Общества является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли, удовлетворение социально–экономических интересов участников и членов трудового коллектива организации. Прибыль, остающаяся у Общества после уплаты налогов и других платежей в бюджет, остается в собственности организации и направляется на выплату дивидендов акционерам, образование фондов в порядке, определяемом Собранием акционеров.

     Структура управления ООО «Эстри–Лайф» приведена  на рисунке 2.1.

     ООО «Эстри–Лайф» управляют специалисты  высокой квалификации. В основе кадровой политики организации лежат два  основных критерия – образование, соответствующее специальности, а также опыт работы в сфере торговли. Для всех специалистов разработаны должностные инструкции.

     В целом структура управления ООО  «Эстри–Лайф» отвечает предъявляемым  к ней требованиям с соблюдением  норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления. Такая структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство обществом.

Рисунок 2.1 – Структура  управления ООО «Эстри–Лайф»

Примечание  – Источник: собственная разработка

     Миссия  ООО «Эстри–Лайф» – всегда соответствовать потребностям современного бизнеса, оперативно оказывать клиентам высококачественный товар, тем самым способствовать успеху бизнеса партнеров. В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед ООО «Эстри–Лайф» и представить их графически в виде дерева целей (рисунок 2.2). 

Рисунок 2.2 – Дерево целей  ООО «Эстри–Лайф»

Примечание  – Источник: собственная разработка 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Анализ хозяйственной  деятельности 

     Одним из основных показателей, характеризующих  деятельность торговой организации, является товарооборот. Вся торгово–производственная деятельность ООО «Эстри–Лайф» анализируется  через финансово–экономические показатели, приведенные в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Эстри–Лайф» за 2009–2010 гг.