Совершенствования системы управления персоналом на складе предприятия

Как было отмечено в главе 2.3, основной причиной увольнения является неудовлетворенность заработной платой. Поэтому можно предложить следующую мотивационную модель оплаты труда.

Оплата труда у работников склада повременная и сдельная. Бонусов никаких не предусмотрено. Поэтому можно разделить общую сумму оплаты труда на постоянную и переменную части. С постоянной всё понятно. А для того, чтобы работники стремились получить максимальный результат и, следовательно, знали, что это обязательно оплатиться, переменную часть можно рассчитывать по формуле 3.1.1:   

 

ЗПпер = А(0,5*Км1+0,25*Км2+0,25*Км3),                    (3.1.1)

где:   ЗПпер – сумма переменной части заработной платы за истекший месяц;

         А – база для расчёта переменной части ЗП, тыс.руб;

         Км1, Км2, Км3 – коэффициенты мотивации (соотношение фактических значений к плановым);

         0,5, 0,25, 0,25 – вес каждого коэффициента в переменной части ЗП (в сумме равны 1).

 

Эта сумма может составлять 20-40% от заработной платы. Дополнительными стимулами могут быть коллективные показатели за выполнение нормативов по подразделению, разовые поощрения, в основном, за нестандартные решения сложившихся ситуаций (у специалистов). Рабочим можно начислять ежедневные или ежемесячные премии за производительность труда и качество. В качестве основы для расчёта премии за производительность применять среднечасовую выработку за смену. В случае превышения установленного среднечасового уровня выработки применять дополнительные выплаты по отношению к установленной сдельной оплате. В результате применения данного стимула за 3 месяца можно сформировать «стахановцев», способных справиться с любыми пиковыми нагрузками. И тогда не будет проблем заставить людей работать.

В случае отсутствия к работнику претензий по качеству в течение квартала, ему выплачивать премию за стабильное качество. Если работник не имел претензий по качеству в течение 1 года, применять дополнительное премирование.

Но и переоценивать не стоит. Нужно решить вопрос неадекватной самооценки сотрудников путем составления требований к должности и результатам работы, проведением аттестации с целью оценки профессионального уровня сотрудников и присвоения им разрядов и должностных коэффициентов, от которых также будет зависеть размер окладов, а, возможно и премий, например, за профессионализм. Также для повышения качества труда в обязательном порядке использовать системы штрафов и отмены премиальных выплат за нарушения – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулов. Так как на работающем складе всякое случается: водитель погрузчика может задеть погрузчиком и повредить товар или стеллаж, грузчик может выронить коробку, кладовщик может просмотреть повреждение товара в зоне своей ответственности. Естественно, за это надо ответить рублём из собственного кармана в полной мере цены повреждённого товара или частично.

Это стимулирует повышение ответственности за качество работы, снижение внутри складских издержек и брака.

Персонал должен знать, за что получает заработную плату, какой результат труда от них требуется и какие взыскания будут за нарушения, т.е. должен быть и «кнут», и «пряник».

Основной принцип: рабочие должны ощутить, что они не только не потеряют в заработной плате, но и могут заработать дополнительные деньги, если будут работать качественно и в срок выполнять свои обязанности, и что за нарушения они также ответят.

Еще один существенный фактор – тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны присутствовать в работе персонала склада в унитарном предприятии «Дружбинец». Человек оценивает благодарность за свои усилия в работе очень сильно, он оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает силы. Труд работника можно оценить грамотой, благодарностью. Можно повесить Доску почета. Если работает молодой специалист, можно выслать родителям благодарственное письмо.

При устройстве на работу работник может испытывать незащищенность в первое время на новом месте, недостаток знаний применительно к данной работе, а также несоответствие между представлениями о работе и самой работой. Поэтому новым работникам нужны исчерпывающие знания о рабочем месте, его функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, о коллективе – то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах.

А линейный руководитель, организующим и обеспечивающим адаптацию, организует рабочее место нового работника и обеспечивает всем необходимым, готовит программу адаптации, расписание и перечень проверочных операций, назначает наставника, руководит адаптационным процессом, обеспечивает все необходимые знания и информацию, пересматривает процесс адаптации работника и принимает решение о результатах испытательного срока. Все это сделает процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников к предприятию более коротким и безболезненным.

Также было отмечено выше, что при наборе работников основное внимание уделяется его знаниям, опыту, стажу работы. Но при этом практически не учитываются моральные и прочие качества человека. Также было отмечено, что в коллективе часто бывают конфликты, как между отдельными работниками, так и между группами работников.

Таким образом, можно сказать, что  недостаточно уделяется внимания созданию благоприятного психологического климата в коллективе, что является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников, которое предполагает совместимость, сработанность и нормальный характер межличностных отношений. А как известно, психологическая и моральная обстановка играет немаловажную роль в работе, от которой зависит результат деятельности работника.

Поэтому предприятию рекомендуется также создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника. На создание благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе повлияет и поведение руководства. Оно должно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться проблемами работников. Конечно, решить всех проблем не удастся, но внимание со стороны администрации – это хороший стимул.

В качестве системы моральных «стимулов» также могут быть применены:

- стимулирование  свободным временем. То есть по  итогам работы каждого работника  за определенный период могут  быть предоставлены по желанию  отгулы, дополнительные выходные;

- трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе;

- предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «отличникам»;

- предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов);

- воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо путем разработки и внедрения специальных программ.

 Так  как основная часть персонала  на складе рабочие, поэтому продвижение  по службе у них ограничено. Но оно может заключаться в  повышении квалификации и присвоении  более высокого разряда. Особенно  это касается молодых работников. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна проводить специальная комиссия, состоящая из руководителя и главных специалистов.

Что касается условий труда на рабочих местах, то, безусловно, они должны соответствовать всем требованиям и нормам. Потому что несоответствие также приводит к увольнениям. В нашем случае это недостаточная освещенность, отопление на некоторых складах в холодное время (склад запасных частей), неудобство добраться до работы, так как многие желающие работать на складе, особенно в жаркую пору, когда можно заработать, живут далеко.

Для решения этих проблем необходимо, во-первых, провести электрическую сеть на нуждающихся в ней складах, лампочки можно заменить на энергосберегающие, что также сэкономит денежные средства организации. С отоплением на складе ремонтной мастерской можно решить вопрос, проведя отопительные трубопроводы к складу, так как для этого есть возможность. Что касается транспорта, то можно выделить транспортное средство, которое будет в определенное время доставлять работников, живущих далеко, на работу, а также и обратно. Например, забирать работников с определенных пунктов на работу в 7.30, а забирать с работы в 17.00.

Как было рассмотрено в главе 2, имеется дополнительно и такой недостаток, как ручной труд там, где он должен быть механизированным. Следовательно, предприятию можно закупить на основной склад специальное оборудование, чтобы облегчить труд работников. И сильной стороной здесь является то, что не придется брать сотрудника со стороны, так как в организации имеется несколько работников, обученных и способных управлять таким оборудованием.  

Эти мероприятия позволят решить ряд вопросов, которые являются определяющими при выборе работы желающими, так как многие при устройстве на работу первым делом обращают внимание и на рабочее место, на котором придется работать, и на удобства транспорта, чтобы добраться на работу и с работы, и на условия труда и прочие.

Делая вывод, нужно отметить, что мотивация сотрудников – это категория больше психологическая, нежели технологическая. Поэтому не верно думать, что, применив тот или иной шаблон технологии мотивации, можно гарантированно достигнуть заданных результатов. Важно понять и учитывать «обратную связь» – реакцию сотрудников на мотивирующие стимулы. Эта реакция может быть не однозначной. Вот здесь-то и проявляются качества управленца у руководства складом и логистики в целом.

На что следует обратить внимание начальнику склада:

• система мотивации – это «правила игры», они не будут работать без добровольного согласования их со всеми сотрудниками склада. Иначе есть опасность получить «тихий саботаж» со стороны сотрудников. Важно помнить поговорку:

«И один человек может привести лошадь к водопою, но даже сто человек не смогут заставить её пить!»

• система мотивации должна приниматься осмысленно, а не шаблонно, так как её не следует менять чаще, чем раз в полгода. Иначе люди не успеют адаптироваться и впадают в «стопор» –  безразличие к стимулам, по принципу: «Не спеши выполнять приказ – подожди, когда отменят!» Тем более, категорически нельзя менять систему мотивации «задним числом» в угоду высшему руководству.
• система мотивации должна опираться на систему нормативов. Нормы 

должны быть достижимыми и разумными. Иначе их просто будут игнорировать.

• система мотивации должна быть простой и понятной каждому сотруд-нику, без сложных формул и вычислений.
• каждый сотрудник должен иметь возможность проверить свой результат, чтобы убедиться, что он правильный в любой момент текущего времени.
• система мотивации должна работать на сплочение сотрудников в Команду для достижения общих целей организации. Например, увеличение товарооборота и прибыли компании посредством повышения качества заготовляемой продукции.

Система мотивации, как правило, не проводится отдельно от реструктуризации склада, внедрения ИТ – систем. Поэтому вычленить и посчитать именно эффективность от мотивации бывает довольно сложно. Хотя об эффективности мотивации может определённо говорить снижение текучести кадров, увеличение производительности труда на складе, чего и нужно добиться унитарному предприятию «Дружбинец».

Поэтому применяя весь комплекс рассмотренных мероприятий, можно достичь очень высокого уровня качества рабочего ресурса. Нарушения трудовой дисциплины могут стать крайне редки. И таким образом можно добиться тех показателей эффективности работы склада, которые запланированы в организации, не прибегая к дополнительным весомым потерям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Экономическое обоснование предложенных мероприятий

 

 

При анализе текучести персонала было выявлено, что основными причинами текучести кадров в унитарном предприятии «Дружбинец» являются:

1) неконкурентоспособные  ставки оплаты;

2) несправедливая  структура оплаты;

3) плохие  условия труда;

4) отсутствие  возможности для продвижения, обучения  или повышения квалификации, развития  опыта, карьерного роста;

5) неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).

Внедрение выше предложенных рекомендаций позволит более полно использовать источники привлечения кадров; расширить круг кандидатов на вакантную должность; более качественно проводить отбор персонала; выбирать наиболее перспективного среди кандидатов; создать условия для более быстрой адаптации персонала и прочие. Рассмотренные мероприятия предназначены для повышения стабильности кадров; сокращения расходов на обучение новых специалистов; сокращения затрат на набор и отбор персонала; повышения качества работы сотрудников и прочие.