Совершенствования системы управления персоналом на складе предприятия

• Авторитарный стиль:

контролирует

держит подчиненных в «ежовых рукавицах»

осуждает

указывает

смотрит через «булавочную головку»

распоряжается

оказывает давление.

• Демократичный стиль:

дает людям возможность попробовать свои силы

дает людям «свободу воли»

не осуждает

объясняет

видит более широкую перспективу

поддерживает

находит отклик.

Управление персоналом включает в себя прогнозирование, планирование, организацию и мотивацию усилий сотрудников для достижения целей компании, контроль за деятельностью сотрудников. Функции руководителей заключаются в том, чтобы собрать команду и работать с каждым из ее членов – строить межличностные отношения, организовывать, воздействовать и оценивать.

Наилучшим вариантом для управления считают совпадение в руководителе качеств менеджера и лидера. Лидер принимает решения там, где не справляется менеджер, где система поощрений и наказаний, учета и контроля не срабатывает.

К основным принципам организации управления персоналом относятся следующие:

• Единство подчиненности – каждый работник должен отчитываться только перед одним вышестоящим должностным лицом.
• Делегирование полномочий руководителей – передача прав и ответственности подчиненному освобождает руководителя для рассмотрения более важных вопросов хозяйственной деятельности компании.
• Норма управляемости – количество сотрудников, эффективно контролируемых руководителем. Считается, что это количество составляет от 3 до 7 человек.
• Четкое распределение обязанностей – не должно быть операций без конкретного ответственного лица.
• Специализация, простота, контроль – управленческие схемы не должны быть сложными и дублироваться. Они должны обеспечивать контроль и оценку выполнения задания.

Одной из важных задач является поиск сотрудников. Поиск кандидатов на замещение вакансий, особенно по ключевым должностям, всегда должен начинаться с сотрудников собственной компании. Этот путь связан с минимальными затратами времени и средств. Он же, как правило, наименее рискован. Степень пригодности кандидата по профессиональным и личным качествам в этом случае уже известна. Работник уже знает свою компанию, своих коллег и фирменный стиль, а поэтому может быстрее войти в курс дела. Кроме того, выбор одного из членов коллектива всегда стимулирует остальных, поскольку они убеждаются в возможности собственного карьерного роста.

Поиск кандидата вне компании целесообразнее начинать путем просьбы сотрудников о содействии в поиске подходящих кандидатур среди знакомых. Также подбор кадров осуществляется через публикацию объявлений и работой с агентствами по трудоустройству и службой занятости. 
         Успех компании зависит от деловых качеств и способностей сотрудников. Обучить сотрудников стать компетентными работниками – серьезная задача, решаемая не быстро. Она требует стройной системы продвижения сотрудников, справедливой системы оплаты, качественной программы обучения и ежедневного руководства. Направлять на обучение следует не новичков, а сотрудников, проработавших не менее года, которых принял коллектив, если они сами настроены долго работать в данной компании [17, с. 96]

Базовые принципы организации обучения в зарубежных фирмах – не в преподавании, а в стимулировании желания учиться. Поэтому стараются, чтобы сотрудники понимали и учитывали в своих жизненных планах, что получаемые знания:

• обеспечивают повышение оплаты или продвижение по службе;
• приносят уважение коллег;
• облегчают работу;
• помогают преодолевать трудности;
• ведут к высшей квалификации.

          Объем и сложность учебной подготовки определяется с ориентацией на обслуживание клиентов различных категорий и требуемой квалификации при выполнении сотрудником работы. Процесс реализуется по трем направлениям:

• курсы и семинары, организуемые вне предприятия;
• обучение на предприятии;
• самостоятельное обучение.

          На результативность учебных мероприятий могут оказать следующие факторы:

• явно положительное отношение руководства компании, обусловленное пониманием необходимости повышать квалификацию кадров;
• личная встреча руководителя с подчиненным перед началом обучения для обсуждения перспектив, ожидающих работника после переподготовки;
• собеседование, в ходе которого работник, прошедший обучение, делится приобретенными знанием и личными впечатлениями;
• выявление возможности и способа передачи новых знаний и навыков другим работником компании;
• немедленное практическое использование вновь приобретенных знаний как главное условие их закрепления и расширения.

Одной из главных задач является оплата труда. Основное в политике оплаты труда – держать уровень оплаты труда ведущих специалистов не ниже, а даже несколько выше, чем у конкурентов. Уровень остальных сотрудников также должен быть не ниже уровня, соответствующего уровню их квалификации и опыту на рынке труда.

Уходят не только люди, с ними уходит опыт, который порой невозможно зафиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые связи, наконец – информация, которую нежелательно выпускать за пределы компании. Уйти специалисты могут только к конкурентам, и это значит, что конкуренты усилят свои позиции, а вам нужно будет предпринимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности, а это – расходы. Дешевле повысить зарплату нужному специалисту, не дожидаясь, когда он сам будет об этом настаивать, ибо нередко люди остро поднимают вопрос о повышении зарплаты либо морально готовые к тому, чтобы уйти, либо уже нашедшие место и предпринимающие последнюю попытку, чтобы оправдать свое решение в своих глазах и в глазах коллег.

Систему поощрений необходимо строить таким образом, чтобы дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. Премирование за выполнение плана, т.е. за нормальную работу, развращает людей, завышает их мнение о своей значимости для компании, приводит к снижению производительности труда [19, с.60].

Система оплаты должна быть как можно проще и понятнее. Методы оплаты труда всех сотрудников следует разработать так, чтобы задания были достижимые и предусматривали вознаграждение именно за дополнительные усилия. Нереальные задания бессмысленны. Задания и метод оплаты должны обеспечивать справедливость выплат, как для сотрудников, так и для компании.

Большое значение в организации производственного процесса и в управлении персоналом имеет создание системы мотивации персонала, т.е. создание таких условий, при которых сотрудникам будет невыгодно нарушать имеющуюся технологию и существующие правила и будет выгодно повышать качество труда, совершенствовать технологию и добиваться высоких результатов.

К основным принципам создания системы мотивации персонала можно отнести следующие: материальное и моральное поощрение сотрудников и материальное и моральное наказание сотрудников.

          Начинать построение мотивации на складе следует с функциональной структуры склада. Необходимо понять – Кто и Что делает, чётко разграничив полномочия каждого сотрудника, включая уборщицу. На практике управления складами эффективная система мотивации позволяла снизить прямые складские издержки на 40-50 процентов, что эквивалентно 1-2% от товарооборота. А это очень приличная сумма. Дополнительные же косвенные доходы, которые компания получает от более качественного обслуживания клиентов на складе, не поддаются конкретному численному выражению, но они существенны и очевидны [11, с. 102].

Таким образом, система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Принципы и методы построения системы управления персоналом склада

 

 

                                                                                 «Успех – дело каждого»

 

Система управления персоналом складского комплекса базируется на принципах единоначалия, личной ответственности каждого работника склада и материальном стимулировании.

Рассмотрим принципы управления персоналом, которые существуют на любом предприятии и которые безошибочно можно отнести и к складской деятельности.

Принципы управления персоналом – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Они отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными. Следовательно, управление персоналом предприятия (склада) осуществляется на основе следующих принципов:

1. Альтернативность – многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

2. Бюрократия – обеспечение разумного господства центрального звена управления над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации.

3.  Гибкость – приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

4. Децентрализация – обеспечение  рациональной автономности структурных подразделений или отдельных руководителей с передачей прав и ответственности на нижние уровни.

5.  Дисциплинированность – все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

6.  Единоначалие – концентрация власти в руках линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником.

7.  Иерархичность – обеспечение  иерархического взаимодействия между звеньями управления (структурными подразделениями и отдельными руководителями), базирующееся на разделении власти, решений и информации по уровням управления.

8. Кадры решают все – разработка  эффективной системы подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации.

9.  Коллегиальность – менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений.

10. Комплексность – учитывание всех факторов, воздействующие на систему управления (внешние и внутренние, состояние объекта управления и т.д.), и охватывающие все подсистемы работы с персоналом.

11. Кооперация – система управления персоналом должна обеспечивать максимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.

12. Корпоративность – гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления ("в единении — сила").

13.  Личная ответственность – каждый работник предприятия (склада) должен точно знать свои обязанности, а также то, за что он несет личную ответственность (ресурсы, имущество, информация).

14. Оперативность – своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты ("не ждать").

15.  Параллельность – предполагает одновременное выполнение различных управленческих функций, чтобы повысить оперативность управления персоналом и сократить продолжительность работы.

16. Плановость – началом всей работы является установление на длительный период плановых темпов и пропорций развития персонала.

17.  Полная занятость – связана с потребностями рынка трудовых ресурсов. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно. Работнику гарантируется занятость и оплата труда.

18. Простота – чем проще система и методы управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производства [4, с. 71].

19. Ротация – временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям.

20. Согласованность – взаимодействия между звеньями по вертикали и горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.