Совершенствование логистической системы путем оптимизационного сочетания отраслей

    • общая концепция распределения товарной продукции, направлений материальных потоков

    • размещение объектов инфраструктуры

    • выбор поставщиков.

          На микроуровне, — например, задачи физического распределения готовой продукции — ее транспортирования, доставки.

    Важными составляющими процесса управления товародвижением являются:

    • закупка

    • контроль за состоянием товарных запасов

    • обработка заказов

    • хранение и распределение.

            Физические потоки должны контролироваться информационными потоками. Если надлежащий контроль не осуществляется, существует риск, что запасы могут быть исчерпаны в самый неподходящий момент или, наоборот, возникнет затоваривание.

           Очень важен контроль уровня запасов. Необходимо четко уяснить связь между количеством товарных запасов и причинами хранения именно этих количеств. Для этого следует рассчитывать «количество оптимального заказа».

           Известный американский специалист в области логистики Дж. Бауэрсокс выделяет четыре основных направления логистической стратегии:

    • минимальные общие издержки

    • максимальный уровень обслуживания потребителей

    • краткосрочная максимизация прибыли

    • максимальное преимущество над конкурентами.

           Это основные направления деятельности по формированию логистической системы на предприятии, готовые задачи, под каждую из которых следует разработать стратегию, рассчитать ресурсы и составить план действий на определенный период.

              Чтобы эффективнее управлять логистической системой на любом предприятии, нужна качественная и своевременная информация. Например, информация необходима, если мы стремимся уменьшить количество товарных запасов или определить количество заказа. Информация в логистике нужна для того, чтобы получить возможность управления и планирования. В свою очередь, это предполагает решение задач, связанных с непосредственным контролем за движением товаров и интеграцией обособленно работающих частей информационной системы. К сожалению, на многих предприятиях недооценивают важность этой проблемы и необходимости создания современной информационной системы логистики .

    Нужно отметить, что наряду с прямыми  задачами логистики в единую информационную систему необходимо включать задачи менеджмента для обеспечения принятия быстрых и точных решений (так называемый алгоритм действий). Знание показателей статистики значительно облегчает принятие соответствующего решения, позволяет быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды предприятия.

               Для того чтобы создать информационную систему, на предприятии должен быть проведен анализ фактического состояния процесса. Для этого используют сведения, полученные от специалистов (торговой службы, склада, финансового, планового, программного, транспортного отделов) с помощью методов:

    • интервью

    • анкетного

    • мгновенных наблюдений

    • самоописания.

              Подобные маркетинговые исследования с помощью указанных методов позволяют определить слабые места существующей системы; их следует взять за основу при планировании и постановке задач.

            Принципы построения логистических систем управления в торговых компаниях формируются следующим образом:

    1. Логика всех операций по снабжению и сбыту по отношению к общей (внутренней и внешней) стратегии компании.

    2. Тесные связи со всеми партнерами (не только поставщиками, но и  клиентами).

    3. Достаточное информационное обеспечение  (программы обработки данных, учета  закупок, поставок).

    4. Специалисты в области логистики .

    5. Свободный обмен информацией  между партнерами.

       Следует подчеркнуть, что необходим комплексный подход к использованию перечисленных выше принципов: несоблюдение одного из них резко снижает эффективность логистической системы. Неподкрепленность целей логистики стратегическими целями компании, отсутствие тесных партнерских связей с поставщиками или клиентами могут свести на «нет» эффективность самых современных программных продуктов, а затрудненный обмен информацией внутри предприятия и между партнерами резко тормозит действие созданной логистической системы.

             Для того чтобы управлять процессом, не нужно знать все детали этого процесса. Во-первых, это нереально, во-вторых, требует слишком большого количества ресурсов: материальных, временных и человеческих. Эффективному менеджменту способствует не предоставление руководителю всевозможной информации, а быстрая подготовка ключевых параметров, тенденции изменения которых обусловливают необходимость принятия управленческих решений.

    Оперативному  управлению способствует использование  компьютерных программ. Несмотря на, то что компьютер сегодня имеется в каждой фармацевтической фирме и во многих аптеках, тем не менее необходимо признать, что информация, содержащаяся в компьютерах, при принятии управленческих решений используется недостаточно. Бывает трудно разобраться в большом объеме информации по продажам и выделить наиболее важную. Возможно, поэтому некоторые руководители предпочитают регулярно работать со складской программой, отслеживая поступление товаров и изменение цен на них, полагая, что только так они смогут управлять (влиять) на процесс продажи. На самом деле запоминание огромного количества текущей информации имеет мало общего с управлением. Гораздо важнее отслеживать тенденции (направления изменений) для того, чтобы вовремя повлиять на них.

               В качестве примера ниже приведены некоторые параметры контроля за принятием управленческих решений руководителем предприятия:

    По  товару:

    • тенденции к изменению объема запаса на складе по сумме

    • тенденции к изменению объема неликвидов на складе по сумме.

    По  продажам:

    • тенденции к изменению степени удовлетворения спроса

    • тенденции к изменению объема продаж на условную потребительскую единицу (на одного обслуживаемого клиента и т.п.)

    • тенденции к изменению объема продаж по себестоимости

    • тенденции к изменению объема валового дохода или прибыли.

    По  закупкам:

    • тенденции к изменению объема закупок по себестоимости;

    • тенденции к изменению закупок по группам товаров.

    По  территориям:

    • тенденции к изменению доли каждого региона в объемах продаж, прибыли и убытках всей компании

    По  филиалам:

    • тенденции к изменению доли каждого склада (если есть филиалы) в объемах продаж, прибыли и убытках всей компании

    По  клиентам:

    • тенденции к изменению количества потребителей с учетом выбытия (по территориям, по сегментам рынка и т.п.)

              Это примерные параметры, которые можно дополнять другими в зависимости от намеченных целей. Например, если стоит задача — уменьшить товарные остатки, то необходима информация об оборачиваемости (в днях) товара по группам (производителям, различным контрактам, разным по ликвидности группам).

             Для контроля сбытовой деятельности расчет и контроль параметров также следует поручить компьютерной системе, так как подготовка подобных отчетов и показателей вручную требует большого количества времени, что неизбежно приводит к «неактуальности» полученных данных. К таким параметрам относятся

    Продажи:

    • продажи дилерам, корпоративным клиентам, в розницу (отдельно по перечисленным группам)

    • динамика продаж по месяцам.

    Сравнение этих данных с планом и прошлым периодом.

    Заказы:

    • объем полученных заказов

    • объем просроченных заказов

    • количество позиций в невыполненных заказах

    • динамика состояния невыполненных заказов

    • степень удовлетворения спроса по номенклатуре

    • динамика степени удовлетворения спроса по месяцам.

    Сравнение этих данных с планом и прошлым  периодом.

    Запасы:

    • количество позиций на складе

    • оборачиваемость

    • динамика оборачиваемости по месяцам.

    Сравнение этих данных с планом и прошлым  периодом.

    Запасы  по категориям товаров:

    • количество позиций

    • оборачиваемость

    • динамика оборачиваемости по месяцам.

    Сравнение этих данных с планом и прошлым  периодом.

    Срочные поставки в заказах на пополнение склада:

    • количество позиций, заказанных срочно (в %)

    • стоимость позиций, заказанных срочно (в %)

    • динамика изменения доли срочных заказов по количеству позиций

    • динамика изменения доли срочных заказов по стоимости.

    Сравнение этих данных с планом-заданием и  прошлым периодом.

    Неликвиды:

    • количество неликвидов по номенклатуре

    • стоимость неликвидов

    • динамика состояния с ликвидацией неликвидов.

    Сравнение этих данных с планом-заданием и  прошлым периодом.

    Рентабельность:

    • валовой доход (%)

    • валовой доход на одного служащего в месяц (%)

    • затраты на обслуживание продаж (по регионам, по группам клиентов и т.п.).

    Сравнение этих данных с планом и прошлым  периодом.

    Загрузка  персонала:

    • ежедневное количество и стоимость полученных позиций

    • ежедневное количество и стоимость отгруженных позиций

    • количество и стоимость возвращенных позиций

    • количество и стоимость поврежденных и несоответствующих позиций

    • ежедневное количество и стоимость полученных и отгруженных позиций на одного рабочего — загрузка

    • динамика загрузки по месяцам.

    Сравнение этих данных с планом и прошлым  периодом.

    Работа филиалов:

    • количество торговых точек

    • количество персонала

    • объем продаж

    • оборачиваемость

    • степень удовлетворения спроса и т.д.

    Сравнение этих данных с планом и прошлым  периодом. 
 
 

    3. Совершенствование  логистической системы  в ОАО ПТФ «Васильевская»

     

    3.1 Построение трендовых моделей при помощи диаграмм