Логистика в общепите

       Технология «Карта на входе»  может быть использована в  ночных клубах с большим количеством  баров, где исключен расчет  наличными средствами внутри  каждого бара и финальный расчет  происходит на кассах, установленных  на выходе [9]. Идея этой технологии состоит в том, что в каждый гость на входе в клуб получает персональную магнитную карту. Карта может быть кредитной, с установленным денежным лимитом, либо дебетовой, на которую гость осуществляет взнос денежных средств при входе в клуб. Оформление всех заказов гостя в систему осуществляется только при регистрации его магнитной карты. Сумма заказов гостя не может превышать установленный лимит. При достижении лимита или при выходе из клуба, необходимо провести окончательный расчет на кассе, где происходит прием денежных средств от гостя и оформляется чек. Чек, предоставленный клиенту, содержит полный перечень всех услуг, полученных в клубе.

       Система HeadOffice, предназначена для централизованного контроля и управления сетью ресторанов (причем рестораны могут быть объединены одной концепцией, а могут быть абсолютно не похожими друг на друга). Преимуществом системы HeadOffice состоит в том, что формирование базы данных происходит в одном месте, сбор и анализ данных с точек, позволяют выбрать правильные стратегические решения по развитию предприятия в целом и отдельных ее элементов в частности.

       Технология «Контроль розлива»  позволяет анализировать и сравнивать  количество напитка (например, пива), проданного через кассу и количество, пролитого через аппарат, а  также их расхождения. Информация  по расходу напитка отображается  в отчетах приложения к системе  R-Keeper «UCS Учет пива». Данные в отчете обновляются в режиме «on-line».

       При использовании технологии  «Разлив на столах» гость имеет  возможность самостоятельно управлять  разливом пива прямо со столика.  Количество отпущенного пива  учитывается с помощью расходомера,  управляемого контролером, имеющим  интерфейс с кассовой системой  R-Keeper. Количество отпущенного пива автоматически попадает в счет гостя, и по установленной в R-Keeper цене рассчитывается сумма напитка.

       Для оптимизации связи между  залом и производством может  быть использована система VDU (Video Display Unit) и система KDS (Kitchen Display System). Это мониторы, на которых отображаются сформированные заказы. VDU и KDS могут полностью заменить сервис-печать или использоваться совместно с ней. Информация, отображаемая на мониторе, доступна сразу большому количеству сотрудников производства; при вводе заказа на станции, он автоматически отображается на экранах.

     Технология  Self Service открывает новый формат обслуживания гостей в ресторане без использования официантов [10]. Для реализации такой технологии на каждый столик в ресторане устанавливается сенсорный терминал с программным обеспечением, основной особенностью которого является информативный интерфейс, рассчитанный на неподготовленного пользователя. При вводе заказа гость имеет возможность посмотреть фотографию заказываемого блюда и цену. Гость может ознакомиться с составом и технологией приготовления блюда, узнать его калорийность. После оформления заказа гость отправляет его на приготовление. В любой момент гость может вызвать официанта, для этого гостю достаточно нажать кнопку на экране «Вызов официанта» и сообщение о вызове распечатается на принтере или, при наличии пейджинговой системы, вызов поступит официанту на пейджер.

       Для усиления контроля над  кассовыми операциями в системе  R-Keeper создан модуль «Видеонаблюдение», который позволяет контролировать работу кассиров (барменов) посредством видеорегистрации действий персонала при работе на кассе.

       Для анализа действий персонала  возможен просмотр чеков, удалений  и всех протоколируемых операций  вместе с соответствующим видеороликом. В состав системы может входить  неограниченное количество Интернет-камер, что позволяет сконфигурировать систему видеонаблюдения в любом объёме при минимальных затратах.

     Очень важную роль в качественном обслуживании гостей на предприятии общественного  питания играет выбор поставщика. Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия.

     Возможны  два направления выбора поставщика [11]:

     1. Выбор поставщика из числа  компаний, которые уже были вашими  поставщиками (или являются ими)  и с которыми уже установлены  деловые отношения. Это облегчает  выбор, так как отдел закупок  компании располагает точными  данными о деятельности этих  компаний.

     2. Выбор нового поставщика в  результате поиска и анализа  требуемого рынка: рынка, с  которым компания уже работает, или совершенно нового рынка  (в случае принятия решения  о диверсификации деятельности). Для проверки потенциального  поставщика часто необходимо  много времени и ресурсов, поэтому  ее следует осуществлять только  в отношении тех поставщиков  из небольшого списка, которые  действительно имеют серьезный  шанс получить большой заказ.  От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается более высокая эффективность. Для повышения объективности оценки потенциального поставщика предприятия могут прибегнуть к услугам специализированных агентств, одной из функций которых является подготовка информации о поставщиках. Такой информацией, в частности, может быть оценка финансового положения поставщика по таким показателям, как ликвидность, чистая прибыль, оборачиваемость и др.

     Критерии  оценки и отбора поставщиков материальных ресурсов зависят от требований потребителей логистической системы и могут быть различными, но самые главные следующие [12]:

     1. Качество продукции. Относится  к способности поставщика обеспечить  товары и услуги в соответствии  со спецификациями, а также с  требованиями потребителя независимо  от того, соответствует ли она  спецификации.

     2. Надежность поставщика (честность,  отзывчивость, обязательность, заинтересованность  в ведении бизнеса с данной  компанией, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение  ранее установленных объемов  поставки и сроков поставки  и т. д.).

     3. Цена. В цене должны учитываться  все затраты на закупку конкретного  материального ресурса, т. е.  транспортировку, административные  расходы, риск изменения курсов  валют, таможенные пошлины и  т. д.

     4. Качество обслуживания. Оценка по  данному критерию требует сбора  информации у достаточно широкого  круга лиц из различных подразделений  компании и сторонних источников. Необходимо соблюдать мнения  о качестве технической помощи, отношении поставщика к скорости  реакции на изменяющиеся требования  и условия поставок, к просьбам  о технической помощи, квалификации  обслуживающего персонала и т.  д.

     5. Условия платежа и возможность  внеплановых поставок. Поставщики, предлагающие выгодные условия  платежа (например, с возможностью  получения отсрочки, кредита) и  гарантирующие возможность получения  внеплановых поставок, позволяют  избежать многих проблем снабжения.

     Как показывает практика, системе установленных  критериев может соответствовать  несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов  с представителями поставщиков.

     Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и,- как правило, не может быть полностью формализован.

     Еще одним направлением в улучшении качества обслуживания на предприятии общественного питания является повышение качества работы обслуживающего персонала. Успех любой организации, а особенно предприятия общепита, во многом зависит от персонала, который в ней работает. Персонал ресторана, кафе – одно из наиболее важных звеньев в цепи получения доходов и извлечения прибыли в индустрии ресторанного бизнеса. На самом деле, работа официанта не состоит в простом выносе блюд и разливе напитков. Основной задачей официанта является создание у человека, который пришёл отдохнуть в ресторан, хорошего настроения. Посетитель должен выходить из заведения с улыбкой и позитивными эмоциями. Правильный подход к человеку, разговор, который его заинтересует, обсуждение вопросов на разнообразнейшую тематику: от тигровых креветок до последних новостей политики, бизнеса и финансов. Хотя никто, конечно, не отменял внимательный приём заказов, своевременную и правильную их подачу. Прежде всего для того, чтобы улучшить работу обсуживающего персонала необходимо мотивировать сотрудников [13]. Нужно проводить тренинги с персоналом на разные темы: техника обслуживания (с какой стороны подойти, как сервировать); общение с клиентом (приветствие, заказ блюд и т.д.); работа с конфликтами (предупреждение и погашение); состав, вкус и особенности блюд и т.д. Поначалу с этим вполне могут справиться директора и менеджеры заведений - при наличии должных профессиональных знаний. Как правило, небольшой сети не по карману регулярно приглашать профессиональных тренеров для проведения мастер-классов, поэтому используйте другие возможности. Например, некоторые поставщики алкоголя организуют бесплатное обучение "основы работы сомелье", очень полезное для официантов. А поставщики кофе могут провести мини-курс для бариста.

       В конце каждого рабочего дня  очень полезно проводить "разбор полетов" , анализировать вместе с сотрудниками итоги смены, находить оптимальные способы решения проблем. Обучение на начальном этапе развития заведения вовсе не должно сводиться к каким-то длительным и фундаментальным мероприятиям. Главное, чтобы оно проводилось постоянно и последовательно, с обсуждением конкретных ситуаций и с выводами из них. Тогда оно станет эффективным.

     Также для более эффективной работы официанта необходимо ввести электронные  блокноты для принятия заказа. Рассмотрим ряд преимуществ при использовании электронных блокнотов [14]:

     Рисунок 2 – Принцип работы электронного планшета на предприятии общественного  питания

     На  рисунке 2 показан принцип работы электронного планшета на предприятии  общественного питания. Благодаря отказу от использования бумажных блокнотов сокращается число операций при внесении заказа в систему. Как следствие уменьшается время, затрачиваемое на внесение заказа, сокращаются потери от непреднамеренных ошибок персонала.

     Внесение  заказа непосредственно у стола  клиента дает возможность своевременного уточнения заказа.

     Переносные  терминалы незаменимы для тех  ресторанов, где монтаж проводки компьютерной сети невозможен (не позволяет интерьер или невозможно проведение работ  по прокладке кабелей) или нецелесообразен (например, на летних площадках).

     Переносные  терминалы не требуют выделения  отдельного пространства, для добавления нового терминала не нужны какие-либо дополнительные работы по монтажу электрической  и компьютерной сети.

     В переносных терминалах реализована  функция пейджинга, которая позволяет клиенту вызывать официанта с помощью кнопки, расположенной на столе. Также эта функциональная возможность используется для передачи коротких сообщений официанту от других сотрудников ресторана.

     За последние несколько  лет значительно увеличилось  количество предприятий общепита и  улучшилось качество предлагаемого в них обслуживания, следовательно растет и конкуренция. Для того, чтобы быть лидером в этой сфере бизнеса необходимо грамотно организовать производство, техническое обслуживание, и все время работать над поддержанием высокого уровня сервиса. Быть лидером- задача конечно на простая. Здесь на помощь к нам приходят новые технологии. Необходимо усовершенствование системы автоматизации, посредством  введения R-Keeper V6. Данная система характеризуется максимальной скоростью и простотой работы персонала при обслуживании клиентов, что достигается минимальными затратами времени на оформление заказа и организацией сервис-печати в барах и кухнях; исключаются ошибки расчетов, поддерживается документальность операций на всех уровнях; наличие надежной системы защиты от несанкционированного доступа, использующей современные средства идентификации и разделением полномочий на программном уровне; осуществление статистических расчетов по продажам; создается база данных, которую могут использовать программы по учету движения продуктов на производстве, расчету зарплаты персонала и т.д.

     Еще одна важная задача стоит перед руководством – это выбор рационального  поставщика. Поскольку обеспечение  эффективной производственно-сбытовой деятельности предприятия напрямую зависит от поставщика.

     Для усовершенствования предлагаемых услуг, обслуживания нужно усовершенствовать меню. Провести выборку предлагаемых блюд из меню, которые заказывают редко либо вообще не заказывают. По результатам анализа определить «застоявшиеся» блюда и исключить их из меню. Проведение данного анализа предоставит гостям, как результат, не только более усовершенствованное меню, но и также поможет заведующему производства делать оптимальный размер заказа, что будет способствовать улучшенной работе поставщиков и способствовать минимизации издержек, минимизации порчи продуктов. Для решения этой задачи используются ABC- и XYZ-классификации.

     Прародителем  АВС-анализа стало правило Парето, открытое в 1897 г. итальянским экономистом Вильфредо Парето, которое гласит: 20% ассортиментных позиций приносит 80% прибыли.

     На  практике АВС–анализ выглядит, например, следующим образом:

     •  10% позиций ассортимента (группа А) дает 80% товарооборота;

     •  15% позиций ассортимента (группа В) дает 15% товарооборота;

     •  75% позиций ассортимента (группа С) составляют 5% товарооборота (рисунок 3)

      Рисунок 3 - Распределение ассортимента по АВС–группам [15]

     Первый  этап ABC-анализа — выбор критерия классификации — является единственным неформализованным шагом. Выбор критерия зависит прежде всего от стратегии компании.

     Для каждого функционального подразделения (или функциональных областей) организации  действующая стратегия может  быть связана со специфической работой  данного подразделения. Например, стратегия  удержания рынка за счет расширения ассортиментного ряда продукции  на этапе закупок может быть достигнута за счет экономии затрат на закупку  и транспортных расходов, в сфере  производства — сокращения запаса незавершенного производства, в сфере продаж — с повышением уровня обслуживания заказов потребителей и ростом прибыли от реализации.

     Выбор критерия ABC-классификации, таким образом, требует совместного обсуждения этого вопроса службой логистики (или иным подразделением, отвечающим за движение запаса), руководителями высшего уровня и руководителями подразделений, связанных друг с другом логистической цепью движения материального потока. Будет ли на предприятии использоваться один или несколько (для каждой функциональной области логистики — свой) критериев классификации — задача, связанная с реализацией стратегии предприятия. Недостаток внимания к этому этапу классификации сведет на нет все усилия использовать этот инструмент в практике управления деятельностью организации в целом. В качестве критериев классификации могут выступать: