Структура‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭

3.Также руководители всех  подразделений должны быть вовлечены  в улучшение и совершенствование  технического производства.[17]

Матричная структура дает:

1. Уменьшать нагрузки на директоров путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне

2. Обеспечивать гибкость  и оперативность маневрирования  ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы

3. Ликвидировать промежуточные  структурные звенья при оперативном  управлении программами

4.Руководителю личную  ответственность за программу  и ее элементы.

5. Организацию  четких  взаимодействий на основе перераспределения целей и задач в системе управления

6. Применение современных  методов управления

Решение таких задач, как уменьшение сроков создания новой техники и технологии, сокращение затрат на  работы, повышение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемых продуктов и технология их изготовления.

Матричные структуры управления получили более широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных предприятий для создания индивидуальных широкомасштабных проектов и программ в пределах ограниченного времени и выделенного финансирования.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, которые связаны с внедрением новейших технологий и наиболее производительного технологического оборудования. Это ведёт к изменению в организационной структуре управления организацией в целом.

В крупных организациях, которые выпускают сложную продукцию,  наибольший экономический эффект достигается при переходе к матричным структурам управления.

Матричная структура управления включает в себя: проблемно-целевую структуру управления и проектную структуру управления

Виды матричных структур разнообразны. Это дает возможность им выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, которые получили развитие в научно-исследовательских предприятиях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентируются на ускорение и эффективное решение определенных поставленных задач.

Продуктовая структура является одним из самых распространенных способов развития фирм - это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления многие продуктовые линий могут добиться настолько высокого объема продаж, что сами смогут потребовать существенной структуризации. При данном управлении директору передаются полномочия по руководству и продаже какого-либо продукта. Руководящие вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура уделяет какому-то определенному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет маленькое предприятие, которое выпускает три-четыре вида продукции. Исходя из результатов исследований, организации с продуктовой структурой могут достигнуть наиболее высших успехов в производстве и сбыте нового продукта.

Происходит это из-за того, что в продуктовой структуре очень четко показано, кто отвечает за получение прибыли. Для продуктовой структуры характерны такие цели, как  контроль затрат и соблюдение графиков. Данные предприятия имеют способность быстрее реагировать  на какие -либо изменения условий конкурентов, технологий и покупательского спроса.

Возможный минус этой структуры — это повышение затрат вследствие повтора одинаковых  видов работ для разных видов продукции. Во всех отделах продуктов имеются свои  функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать уже имеющиеся технические средства и оборудование.

Организационная структура, ориентирующаяся на покупателя. Многие фирмы  производят огромный ассортимент товаров или услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп покупателей (рынков). Каждый покупатель имеет точно определенные потребности. Если несколько таких клиентов станут наиболее важными для организации, то  она сможет использовать организационную структуру, которая ориентирована на потребителя.

Целью данной структуры является  удовлетворение этих потребителей еще лучше, чем фирма, обслуживающая всего лишь пару потребителей.

Такие крупные издательства, к примеру, могут иметь ,подразделения, которые занимаются литературой для общего чтения, юношеской литературой, учебниками для высших и средних школ. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Отсюда следует, что каждый из них может иметь свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другим примером активного использования организационной структуры, которая ориентирована на покупателя, являются коммерческие банки. Основными группами, пользующихся их услугами, чаще всего  являются  индивидуальные предприниматели, компании, организации (пенсионные фонды и институты) трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, которые ориентированы на потребителя, в равной степени характерны для торговых фирм, продающие товары оптом и в розницу.

Плюсы и минусы такой структуры, которая ориентирована на потребителя, в целом те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

1.3 Роль структуры  управления в эффективном управлении  организацией

Организационную структуру любого коммерческого предприятия, школы, банка, правительственного учреждения или органа с любым видом деятельности можно рассмотреть с разных сторон и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1.взаимосвязь между человеком  и его работой. Это отражено  в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2.действующая политика  руководства и методы, которые  влияют на поведение человека

3.полномочия и функции  сотрудников предприятия на разных  уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Если правильно сочетать эти три данных правила, на предприятии возможно создание такой рациональной структуры, при которой может существовать благоприятна и реальная возможность достижения наивысшего уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления нужно, чтобы она соответствовала всем требованиям, которые предъявляет  к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Ясность является одной из них. Все подразделения организации, все  ее сотрудники (в особенности каждый руководитель) должны  четко знать, где они находятся и куда им обратиться за помощью или решением. Ясность и простоту не следует путать. Даже у самых простых структур иногда бывает нехватка ясности. Или же наоборот, очень сложные структуры могут быть вполне ясными. Структура, которая не обладает  ясностью, начинает создавать конфликт, тем самым бесполезно расходуя время, раздражая сотрудников и задерживая решения.

Также требование экономичности напрямую связано с ясностью.

Контроль, надзор и мотивация должны соответствовать минимуму затрат. Организационная структура управления способствует самоконтролю и мотивации. Для того, чтобы удержать фирму на ходу, минимум сотрудников (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должны посвящать свое внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех работников   на результат работы организации в целом. Работу руководителей надо оценивать не по стандартам  профессиональной компетентности, а по экономическим результатам.

Организационная структура не направляет  человека на фальшивые результаты. Она не должна поощрять привычку навешивать продукцию ,не приносящую прибыль на прибыльные производственные линии. Структура не должна направлять людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а наоборот, должна мастерство превращать в самоцель.

Организация обязана помочь каждому работнику понять свою собственную цель  и общую цель  фирмы. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый работник  должен понять, как его цель  совпадает  с общей целью, и как общая цель определяет его цель, его  усилия и вклад

Организация также должна понимать, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Главное правило  - как можно меньше уровней управления. Предположим, способный человек, который попал  на низовую управленческую работу к тридцати годам, не может потратить всю свою жизнь, поднимаясь с лесенки на лесенку. В итоге, когда он окажется на вершине  лестницы, у него уже не останется сил. Более важен  опыт, приобретенный на предприятии. Структура обязана помогать  каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусмотреть непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение в организацию новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований сможет создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, способствующую развитию управленческой системы в организации, увеличит  уровень ее организованность и даст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

 

1.4 Нормативно-законодотельные  акты

ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН

"ОБ ОБЩИХ ПРИНЦИПАХ  ОРГАНИЗАЦИИ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ" (Закон о МСУ) от 06.10.2003 N 131-ФЗ

(принят ГД ФС РФ 16.09.2003) 
(действующая редакция от 27.05.2014)

Справка о документе

Глава 1. Общие положения

Статья 1. Местное самоуправление

Статья 2. Основные термины и понятия

Статья 3. Права граждан Российской Федерации на осуществление местного самоуправления

Статья 4. Правовая основа местного самоуправления

Статья 5. Полномочия федеральных органов государственной власти в области местного самоуправления

Статья 6. Полномочия органов государственной власти субъектов Российской Федерации в области местного самоуправления

Статья 7. Муниципальные правовые акты

Статья 8. Межмуниципальное сотрудничество

Статья 9. Официальные символы муниципальных образований

Глава 2. Принципы территориальной организации местного самоуправления

Статья 10. Территории муниципальных образований

Статья 11. Границы муниципальных образований

Статья 12. Изменение границ муниципального образования

Статья 13. Преобразование муниципальных образований

Статья 13.1. Упразднение поселений

Статья 13.2. Создание вновь образованных поселений на межселенных территориях

Глава 3. Вопросы местного значения

Статья 14. Вопросы местного значения городского, сельского поселения

Статья 14.1. Права органов местного самоуправления городского, сельского поселения на решение вопросов, не отнесенных к вопросам местного значения поселений

Статья 15. Вопросы местного значения муниципального района

Статья 15.1. Права органов местного самоуправления муниципального района на решение вопросов, не отнесенных к вопросам местного значения муниципальных районов

Статья 16. Вопросы местного значения городского округа

Статья 16.1. Права органов местного самоуправления городского округа, городского округа с внутригородским делением, внутригородского района на решение вопросов, не отнесенных к вопросам местного значения городского округа, городского округа с внутригородским делением, внутригородского района

Статья 16.2. Вопросы местного значения внутригородского района

Статья 17. Полномочия органов местного самоуправления по решению вопросов местного значения

Статья 17.1. Муниципальный контроль

Статья 18. Принципы правового регулирования полномочий органов местного самоуправления

Статья 18.1. Оценка эффективности деятельности органов местного самоуправления

Глава 4. Наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями

Статья 19. Порядок наделения органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями

Статья 20. Осуществление органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий

Статья 21. Государственный контроль за осуществлением органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий

Глава 5. Формы непосредственного осуществления населением местного самоуправления и участия населения в осуществлении местного самоуправления

Статья 22. Местный референдум

Статья 23. Муниципальные выборы

Статья 24. Голосование по отзыву депутата, члена выборного органа местного самоуправления, выборного должностного лица местного самоуправления, голосование по вопросам изменения границ муниципального образования, преобразования муниципального образования