Структура‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭

Наиболее главные из этих принципов:

1. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

 

2. Организационная структура управления, прежде всего должна отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

3 Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, которое  обеспечивает творческий характер  работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

4 Организационная структура  управления призвана быть адекватной социально-культурной средой предприятия, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня детализации и централизации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

5. Между обязанностями  и функциями, с одной стороны, и ответственностью и полномочиями  с другой, необходимость поддерживать  соответствие, его  нарушение может привести к дисфункции системы управления в общем.[3]

Организационная структура управления является адекватной в социально-культурной среде организации, которая оказывает большое влияние на решения относительно уровня детализации и централизации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля директоров и менеджеров. На практике это может означать, что попытки неумело копировать структуры управления, которые успешно функционируют в других социально-культурных условиях, не могут гарантировать желаемого итога

Реализация этих принципов означает то, что необходимо вести учет при формировании (или перестройке) структуры управления множества разных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Само предприятие является главным фактором, дающее возможные контуры и параметры структуры управления.

Множественность подходов к построению управленческих структур определяется огромным разнообразием предприятий в РФ.

В коммерческих и некоммерческих организациях эти подходы разные,

Малых, средних и крупных, которые находятся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и тому подобное. Разумеется, структура управления крупными организациями сложнее по сравнению с той, какая нужна маленькой компании, где один-два члена предприятия  контролируют все функции менеджмента.

Разделение труда и формирование  специализированных звеньев (к примеру, управление производством, персоналом, инновациями и т.д.) слаженная работа которых требует контроля и координации, ведет  к росту организации и объема управленческих работ.  Построение формальной структуры управления, в которой четко определены полномочия и уровни ,связи и роли, становится императивом.

Проектанты и специалисты ,которые решают задачу совершенствования нередко забывают обратить внимание на сопряжение управления с фазами жизненного цикла предприятия.

На стадии зарождения предприятия само управление нередко осуществляется руководителем. На стадии роста обычно происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления обычно реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада в соответствии с потребностями и тенденциями, разрабатываются меры по совершенствованию управленческой деятельности .И наконец, на стадии прекращения существования предприятия происходит реорганизация структуры управления ,либо полное разрушение (если фирма ликвидируется),либо происходит ее реорганизация (если скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, которая приспосабливает структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

Влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, оказывает сильное влияние на формирование структуры управления. Так, например, когда фирма входит в состав какого-либо объединения(концерна, ассоциации и т.д.), происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если организация останется независимой и самостоятельной, но станет частью сетевой компании, которая объединяет на временной основе ряд взаимосвязанных организаций (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему придется внести ряд изменений в свою управленческую структуру. Это связано с необходимым усилений функций координации и адаптации к системам менеджмента остальных фирм, входящих в сеть.

Уровень развития в организации информационной технологии является важным фактором формирования управленческих структур.[4]

На данный момент идет общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть рост числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне организации локальных сетей, которое приведет к ликвидации или сокращению объёма работ. Прежде всего, это относится к координации работы подчиненных звеньев, обобщению результатов деятельности отдельных работников ,передачи информации. Увеличение сферы контроля руководителей при уменьшении числа уровней управления в организации является итогом использования локальных сетей. Здесь стоит отметить, что формируется совершенно новый вид предприятий, в западной культуре получившие название “Виртуальных” компаний.

Под ними понимается совокупность независимых (чаще всего маленьких по размерам) предприятий, которые являются как бы узлами на информационной сети, обеспечивающих их тесное взаимодействие. В работе этих компаний  целенаправленность и единство достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, пронизывающая практически всю их деятельность. Поэтому все границы между фирмами, которые в них входят, становятся «прозрачными»,и могут рассматриваться каждым представителем фирмы.

 

1.2.Типы организационных  структур

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, которые ответственны за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Главные проблемы, которые возникают при создании структур управления:

1.установление верных  взаимоотношений между отдельными  подразделениями, что связано с  определением их целей, условий  работы и мотивации;

2. выбор соответствующих технических средств.

3.ответственность распределяется  между руководителями;

4.выбор конкретных схем  управления и последовательность  процедур при принятии решений;

5.организация информационных  потоков;[5]

 

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение обязанностей и прав каждого руководителя и сотрудника, повтора функций и информационных потоков, устранение многоступенчатости. Повышение эффективности управления здесь является основной задачей.

Организационная структура  прежде всего направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределения между ними ответственности и прав. В нем образуются  разные требования к совершенствованию систем управления, которые выражаются  в тех или иных принципах.

Организационная структура организации и её управление вечно меняются, улучшаются  в соответствии с изменениями условий.[6]

В зависимости от характера связей между разными подразделениями выделяют следующие формы организационных структур управления.

Линейная oрганизациoнная структура (рис. 1) лежит в основе

принципа единства распределения поручений, согласнo кoтoрoму раcпoряжения oтдавать правo может тoлькo вышеcтoящая инcтанция.

Coблюдая этот принцип, мoжнo oбеcпечить единcтвo управления. Такая oрганизациoнная cтруктура являетcя результатoм пocтрoения аппарата управления в  виде иерархичеcкoй лестницы из взаимoпoдчинённых oрганoв , таким oбразoм каждый работник имеет oднoгo рукoвoдителя, а рукoвoдитель имеет неcкoлькo пoдчинённых. Два рукoвoдителя не могут связываться друг c другoм, oни дoлжны это cделать через ближайшую вышеcтoящую инcтанцию. Чаcтo такую cтруктуру  называют oднoлинейной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Линейная структура организации

Главными плюcами такoй cтруктуры  являютcя:

1.прocтoе пocтрoение

2.управление oрганами руководcтва более жеcткoе

3.тoчнoсть и oперативнoсть  управленческих решений

4.однозначное oграничение  задач, ответственности и компетенции

Недoстатки:

1.Слoжные связи между инстанциями

2.Средние уровни управления  сильно загружены

3.Кoнцентрация власти  в управляющей верхушке

4.Линейной структурой  управления пользуются средние  и мелкие  фир-мы, которые осуществляют  легкое  производство при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.

Функциональная организационная структура (рис. 2) основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Например ,к ним относятся исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Так, нижние звенья управления с раными более высокими звеньями управления могут соединиться с помощью директивного руководства. Передача указаний, поручений и сообщений могут осуществляться в зависимости от вида поставленных задач.[7]

Рис.2 Функциональная организационная структура

 

Функциональная структура управления направлена на выполнение рутинных задач, которые постоянно повторяютя.

Функциональные службы прежде всего могут иметь в своём составе специалистов высокой квалификации, которые выполняю определенные виды деятельности в зависимости от возложенных на них задач.

К преимуществам данной структуры относят:

1.Уменьшение звеньев согласования

2.Сокращение повтора работ

3.Укрепление вертикальных  связей и усиление контроля  за деятельностью нижестоящих уровней

4.Высокая компетентность  специалистов, которые отвечают  за выполнение конкретных задач

К недостаткам относятся:

1.Неоднозначное распределение  ответственности

2.Коммуникация затруднена

3.Долгая процедура принятия  решений

4.могут возникать конфликты и споры из-за несогласия с директивами, т.к. каждый руководитель выносит свои вопросы на первый план.

Функционально-линейная структура (штабное управление) (рис. 3) полагает  соединение линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях ведется создание специальных подразделений (штабы), помогающие  линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.[8]

Эти подразделения могут:

1.Ограничивать себя центральными  уровнями управления (штабы руководства);

2.Находиться в двух или более уровнях управления;

3.Образовывать штабную  иерархию на всех уровнях управления.

4.Штабы на нескольких  уровнях иерархии дают консультации  и участвуют в решении вопросов, но они не могут обладать  правами принятия решений.

Чем больше предприятие  и сложнее её управляющая структура, тем острее будет поставлен  вопрос о координации деятельности функциональных служб , либо создание крупных специализированных штабов со  специалистами высокого профиля[9]

Рис.3 Линейно-функциональная структура

 

 

 

Преимущества данной структуры:

1.Работники имеют шанс  получить более высокую степень  профессиональной специализации

2.Точное определение мест  и необходимых ресурсов (особенно  кадров)

3.Способствует стандартизации, формализации и программированию  про-цесса

Недостатки:

1.Усложняет  горизонтальное  согласование

2.На изменения реагирует  медленно

Дивизиональная структура управления. (рис 4)

Некоторые фирмы в результате диверсификации производства перестраивают свою организационную структуру, образуют отделы, которые ориентируются на производство какого-то конкретного продукта(продуктовая структура управления),либо на пространственное объединение(региональная структура управления)[10]

Организационная продуктовая структура создает хозяйственные отделения в структуре фирмы, которые будут ориентироваться  на производстве и сбыте конкретных видов товаров. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской организации по отдельным видам или группам продуктов ,передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, которые расположены в своей стране и заграницей.

Рис.4 Дивизиональная структура управления

Производственное отделение не дает разницы в методах управления между отечественными и заграничными дочерними предприятиями, сохраняющие ответственность за прибыль и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны  производственного отделения. Функциональные службы производственных отделений могут одновременно поддерживать тесную связь с соответствующими центральными службами,при этом  получать от них указания по всем целям проведения единой политики и координации деятельности в рамках предприятия в целом.[11]