Экспертные  оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Служба персонала занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой персонала вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Служба персонала разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с новыми вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе.

     Преимущества  метода экспертных оценок заключаются  в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану  дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоёмкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

     Компьютерные  модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями.

     В отличие от прогнозирования, дающего  укрупнённые оценки численности  персонала, кадровое планирование строится на определении выполняемых работ, которое вытекает из разделения труда в организации. Цели, которые планирует достичь организация, задачи, которые она должна для этого решать, функции, которые при этом ей приходится выполнять для создания и реализации продуктов или услуг, делятся между сотрудниками в соответствии со структурой организации, схемой разделения полномочий и квалификацией сотрудников. Однозначно определить каждую работу в организации таким образом, чтобы это определение одинаково понималось работодателем, его представителем – линейным руководителем, и самим исполнителем этой работы, очень сложно в силу того, что ситуации, возникающие во время работы, весьма разнообразны и часто непредсказуемы.

     Для нормирования работы необходимо провести её анализ. Известно два основных метода анализа работы:

     1) Метод наблюдения основан на фиксации выполняемых работником функций с указанием продолжительности их выполнения. Анализируя эти записи, можно оценить трудоёмкость выполнения отдельных действий и их повторяемость, а также общую степень загрузки сотрудника.

     2) Метод интервью носит более субъективный характер и основан на опросах наиболее опытных работников специально подготовленными экспертами. Опросы проводятся в форме структурированных интервью, на основании которых уточняется перечень и трудоёмкость выполняемых работ.

     Оба описанных метода анализа работы служат базой для кадрового планирования. Стоит отметить, что трудоёмкость обоих методов достаточно высока и применять их в полном объёме имеет смысл при достаточно высокой цене вопроса, т. е. при наличии в организации большого количества сотрудников, выполняющих однотипные функции.

     В связи с этим, квалифицированный  руководитель подразделения, как правило, проводит анализ работы своих подчинённых  в упрощённой форме непосредственно в процессе их трудовой деятельности. В отношении удовлетворения потребности в специалистах в условиях действовавшей ранее в стране плановой системы заказов на квалифицированную рабочую силу предприятия вынуждены были проводить расчеты как минимум на 2-3 года вперед. В настоящее время с функционированием рынка рабочей силы необходимость в предварительных заявках в централизованном порядке отпала.

     План  численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

     Наряду  с тем, что кадровое планирование носит перспективный характер, оно  должно быть тесно увязано и с  оперативной кадровой работой, благодаря  которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная работа проявляется как комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых последовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону.

     Сущность  кадрового планирования заключается  в создании условия для предоставления людям рабочих мест в нужный момент  времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечение занятости.

     Термин  «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.

     Планирование  персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и  пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

     Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение  потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и  качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

  Оценка потребности в персонале.

     Очевидно, что планирование потребности в  персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
2. каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
4. каким образом обеспечить условия для развития персонала;
5. каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Планирование  персонала осуществляется в три  этапа:

1. прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;
3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

     Важный  момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового  планов укомплектования, включающих:

• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• расчёт финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• реализацию оценочных мероприятий
• разработку программ развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчёт  потребности в  персонале

     Определить  необходимую численность рабочих  и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

     Расчёт  численности персонала может  быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. Итак, текущая потребность бывает следующих видов:

     Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

     А = Ч + ДП,                                                                                             (1)

     где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства; ДП – дополнительная потребность в кадрах.

     Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

     Ч = ОП / В,                                                                                           (2)

     где ОП – объём производства; В – выработка на одного работающего.

     Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие – сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)
• рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)
• ученики ( с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)
• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)
• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

     Дополнительная  потребность в кадрах ДП – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

     При расчете дополнительной потребности  учитываются:

• развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

     ДП = А_пл – А_б,                                                                                         (3)

     Где А_пл и А_б - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

• возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности)
• вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная  потребность в  специалистах

     Этот  расчёт осуществляется при глубине  планирования на период более трёх лет.

     При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных  планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

     А = Ч _р * S * K _н,                                                                                    (4)

     где Ч _р - среднесписочная численность работающих;

     К _н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Планирование  использования кадров

     Осуществляется  посредством разработки плана замещения  штатных должностей.

     Цель  – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.