Стратегическое и внутрифирменное планирование персонала на региональных предприятиях агропромышленного комплекса

     Основными инструментами процесса внутрифирменного планирования могут считаться отдельные  планы, предоставляемые каждым структурным  подразделением или отделом современного промышленного предприятия, но в  итоге составляющие единый план развития всего предприятия.

     Такими  инструментами могут считаться:

− план сбыта – устанавливается на несколько  лет вперед по количеству требующейся  на рынке продукции (согласно спросу) в разрезе различных видов  рынков и сегментов;

− план производства – рассчитывается по исходным данным плана сбыта;

− план создания производственных мощностей;

− план инвестиционной деятельности;

− план по персоналу;

− план материально-технического снабжения;

− план материальных запасов;

− финансовый план;

− план ликвидностей;

− план по рекламе;

− плановый баланс – представляет собой данные сравнения экономико-финансового  состояния предприятия с его  обязательствами;

− план результатов – содержит расчетные  данные, отражающие различные виды предполагаемых результатов: экономических, финансовых, производственных, трудовых, социальных, экологических;

− план по экологии.

     Процесс планирования в целом состоит  из ряда этапов, следующих друг за другом. [7, С.647-650]

     На  первом этапе фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и обработку информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

     На  втором этапе устанавливаются желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссия, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.

     На  третьем этапе проводится стратегический анализ, в процессе которого сравниваются цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяется допустимый разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

     На  четвертом этапе производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

     В процессе реализации пятого этапа подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

     Шестой этап представляет собой среднесрочное планирование, в процессе которого готовятся среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов  среднесрочного планирования на седьмом этапе фирма разрабатывает годичные планы и проекты.

     Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.

     Что касается стратегического планирования, то здесь стоит обратиться к терминологии. Дадим следующее определение стратегии. Стратегия — это оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

     Миссия  компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

     В настоящее время нет строгих  научных рекомендаций по формулированию миссии. Многие компании подчеркивают приоритет интересов, ожиданий потребителей.

     Миссия  не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль —  внутренняя проблема (хотя и очень  важная). В свое время Г. Форд определил  миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

     Значение  миссии для деятельности предприятия  особое. Оно заключается в том, что миссия:

     • является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего  определения ее целей и задач;

     • помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

     • обеспечивает понимание и поддержку  среди внешних участников организации (социального окружения). При определении  миссии должен быть определен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

     Дальнейший  процесс стратегического планирования показан на рис. 1. 

       

     

     

       
 

Рис. 1. - Схема. Этапы процесса стратегического планирования 

     На  схеме видно, что процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов. Если начало стратегического планирования — выбор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

     К целям предъявляются следующие  требования:

     • конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты  производства и иметь конкретное цифровое выражение;

     • ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;

     • достижимость: цели должны быть реалистичными;

     • совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки.

     Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет  возможности решать все проблемы одновременно.

     Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей.

     Основная  задача при стратегическом планировании — адаптация организации к  внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, се слабые и сильные стороны и активные силы.

     При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой — открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

     Проведя анализ внешней среды и получив  данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые  возможности, руководство переходит  к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон;

     • маркетинг;

     • финансы (бухгалтерский учет);

     • производство;

     • персонал;

     • организационная культура и имидж  организации, В результате руководство  выявляет те зоны, которые требуют  немедленного вмешательства; те, на которые  можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

     После оценки опасностей и возможностей фирма  с помощью методов стратегического  анализа формулирует различные  варианты стратегии, выявляет относительное  положение каждого альтернативного  направления деятельности. Затем  выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и разрабатывает окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы.

     Возможны  следующие варианты стратегий: ограниченный рост; рост; сокращение; различные сочетания этих трех альтернатив.

     Стратегия ограниченного роста — такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

     Стратегия роста — стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

     Стратегия сокращения — стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности. Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях. На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты. В завершение определяются предпосылки для формирования новых плановых программ, исходя из того, чего организации удалось добиться при реализации планов и чего — нет.

     В целом планирование — это замкнутый  цикл с прямой связью (разработка стратегии - реализация и контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения - уточнение плана).

     Стратегическое  планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется  при управлении организацией, когда  организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые  для их реализации ресурсы. Другими  словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации фактического плана. Программа действий - это программа, которая включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство по их осуществлению, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы, финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии, и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.

     Стратегия фирмы реализуется в оперативных  планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, — это тактика организации, отражающая краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями. Тактика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды. Как правило, тактика разрабатывается средним звеном руководства организации. Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Оперативный план — это подробный и всеохватывающий документ. В его содержание входят: корпоративная стратегия; установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчета; стратегические цели; детальный план действий; бюджет; план развития человеческих ресурсов.

     Составной частью оперативного планирования являются бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.

     В оперативные планы подразделений  включают оценку состояния бизнеса, ключевые финансовые задачи, стратегию  подразделения, требования поддержки  от других подразделений, план мероприятий.