Совершенствование механизма мотивации труда работников туристического предприятия

 

      Примечание. Источник [5, c. 286]

     Таким образом, с помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами. Процессуальные же теории, напротив, исследуют определенные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

     1.2.2. Процессуальные теории мотивации

      В процессуальных теориях мотивации  анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

      Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. 
 

      Теория  ожиданий

      Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень  мотивации сотрудников зависит  от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных задач и получению  желаемого вознаграждения. Большой  вклад в развитие теории внесли Виктор Врум и другие ученые.

      В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации  от двух моментов: как много человек  хотел бы получить и насколько  возможно для него получить то, что  он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого [5, c. 293].

      При анализе мотивации к труду  теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда  – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда – результатов  (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно, теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

      Ожидание в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация в этом случае будет слабой.

      Третий  фактор, определяющий мотивацию в  теории ожиданий – это валентность  или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предполагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

      Если  значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации  факторов мало, то будет слабой мотивация  и низки результаты труда. Соотношение  этих факторов можно выразить следующей  формулой (рис. 6):

 

Рисунок 6. Модель мотивации по Вруму

Примечание. Источник [21]

      Теория  справедливости

        Сторонники теории справедливости  утверждают, что действия сотрудников  организации определяются оценкой  индивидом собственных затрат (усилий, навыков, знаний) и полученного  вознаграждения и издержками и результатами других работников, которых он считает равными себе [10, c. 346]. Данное сопоставление, с точки зрения сотрудника, ожидающего, что результаты труда будут пропорциональны его усилиям, является мерой справедливости отношения к нему менеджмента. Теория справедливости подчеркивает, что сотрудники организации полагают, что вознаграждение их коллег будет осуществляться пропорционально по формуле:

           Усилия (А)             ּ        Усилия (Б)                   

      Вознаграждение (А)  ּ Вознаграждение (Б)

      Индивид А сравнивает отношение своих  затрат и полученного вознаграждения с пропорцией издержек и вознаграждения индивида Б. Если затраты и результаты соотносятся в оной и той же пропорции, работник будет удовлетворен отношением к нему менеджмента. Если он считает, что его собственные усилия непропорциональны полученному вознаграждению, и прежде всего в сравнении с коллегами, он воспринимает это как проявление несправедливости со стороны менеджеров, почувствует себя неудовлетворенным.

      Основной  вывод теории справедливости для  практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако, восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу.

      Модель  Портера-Лоулера

      Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости (см. рис. 7). В их модели фигурирует пять элементов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения [10, c. 349]. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником  усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Рис. 7. Модель мотивации (Э.Лоулер, Л.Портер)

Примечание. Источник [21]

      Согласно  модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных  усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

      Один  из наиболее важных выводов Портера  и Лоулера состоит в том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результатов.

      Модель  Портера-Лоулера внесла основной вклад  в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в  цепи причинно-следственных связей. Эта  модель показывает также, насколько  важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках взаимоувязанной системы.

      Подводя итог вышесказанному, важно отметить, что сегодня практический менеджмент различных предприятий опирается на определённые теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации - теории мотивации, базирующиеся на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теория потребностей А.Маслоу, двухфакторная теория  Ф.Герцберга,  теория ERG Альдерфера, теория мотивации Дэвида МакКлелланда). Что касается процессуальных теорий мотивации, они исходят из поведения людей с учетом их восприятия и познания. К процессуальным теориям мотивации относятся: теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера и др.

      Таким образом, содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные же теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

 

      2. Анализ механизма мотивации труда работников туристического предприятия «Вокруг Света»

     2.1. Описание ООО «Вокруг света»

      Компания  «ВОКРУГ СВЕТА» на рынке туристических  услуг с 1994 года. Будучи единственным в нашей стране Членом Делового Совета Всемирной Туристской Организации (ВТО), организация работает в соответствии с международными стандартами. Организационная структура предприятия представлена автором работы в Приложении Д.

      Задачи  внедрения передовых технологий и качественно новых принципов  приема гостей Республики Беларусь, которые  были поставлены перед работниками  компании с первого дня ее выхода на рынок туристических услуг, позволили компании заслужить высокую деловую репутацию у зарубежных и отечественных партнеров. Об этом свидетельствует растущее количество постоянных клиентов.

      В июне 2002 года в компании открыто  представительство Информационного  центра по туризму г. Паланга, а с июня 2005 года «Вокруг света» является генеральным представительством крупнейшего российского туристического холдинга ВАО «Интурист» на территории Беларуси [22].

      Сегодня «Вокруг света» профессионально обслуживает иностранные туристические группы и индивидуальных путешественников, предоставляя в Беларуси сервис от экономичного до VIP. В числе наиболее востребованных услуг:

• размещение в гостиницах с предоставлением существенных скидок,
• визовая поддержка, встречи и проводы гостей с соблюдением требований делового и международного протокола,
• услуги автотранспорта и квалифицированных переводчиков,
• экскурсионное обслуживание и организация досуга [22].

       Белорусским путешественникам, как  ведущий туроператор, компания предлагает собственные туристские продукты: отдых на море, лыжные, оздоровительные и познавательные туры, экскурсии, путешествия и экспедиции. География предложений – страны Европы, Азии, Африки и Америки.

      Для корпоративных клиентов компанией обеспечивается полный комплекс делового туристического обслуживания от бронирования гостиниц до организации семинаров во многих странах мира.

      Партнерами  и клиентами являются крупнейшие зарубежные и белорусские туроператоры, государственные предприятия и частные компании, дипломатические и коммерческие представительства, банки, официальные делегации и профессиональные группы, посетители и участники выставок, спортивных и культурных мероприятий. 

     2.2. Анализ уровня мотивации на туристическом предприятии «Вокруг света»

      Для того, чтобы разработать эффективную систему мотивации персонала, прежде всего, необходимо проанализировать текущий уровень.

      Для этого в туристической фирме «Вокруг света» было проведено тайное анкетирование. Для заполнения респондентам были предложены следующие виды анкет:

• анкета для определения факторов отношения к труду (см. приложение Е);

• анкета по мотивации (см. приложение Ж);

• анкета «Поощрения» (см. приложение З).

      Заполняя  анкету для определения факторов отношения к труду, респондентам было необходимо проранжировать факторы, определяющие их отношение к труду, по степени их значимости а также те, что вызывают самое большое недовольство. На рассмотрение респондентам предлагалось 17 трудовых факторов. Рангом «1» обозначается самый важный для респондента фактор в графе «Ранг значимых факторов» и фактор, вызывающий  самое большое  недовольство, в графе «Ранг факторов неудовлетворенности». Итак, приоритеты опрашиваемых распределились следующим образом (см. рис. 9):