Разработка стандартов обслуживания покупателей на предприятиях розничной торговли

4.Обязательным условием при разработке и внедрении стандартов должен стать контроль за их исполнением. Это необходимо для поддержания стабильно высокого уровня работы с клиентами во всех магазинах сети. Существуют несколько инструментов контроля качества сервиса, причем наиболее оптимален для розничной торговли метод «тайный покупатель», обеспечивающий максимально объективную и оперативную информацию при относительно низких затратах[30].

Рекомендуем выполнять данный метод проверки силами внешнего агентства, что позволит избежать политических, стратегических сложностей в разработке товарной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политики фирмы и реализовать за счет тактических действий борьбу за качество обслуживания клиентов. При этом не стоит забывать об использовании рейтинговых показателей (как при анализе рейтинга покупаемой продукции, так и в оценке качества обслуживания персонала). Внешние оценки качества обслуживания воспринимаются (и, как правило, являются) более объективными и непредвзятыми, нежели данные программы, выполняемой внутри компании. Кроме того, результаты проверки будут использоваться в системе оценки и вознаграждения сотрудников (аттестация персонала) наряду с показателями личных и коллективных продаж и другими результатами. В странах Запада практически все розничные сети, как крупные, так и локальные, используют проверку с помощью «тайного покупателя» для поддержания качества обслуживания в своих магазинах.

Чтобы у клиента остались незабываемые впечатления о визите, рекомендуем дополнить гипермаркет «Магнит» мини-кафе на его территории(примером может послужить гипермаркет «Карусель», «Лента») . Стильно оформленный интерьер, еле слышно звучащая музыка, журчание воды в фонтанчике, запах свежей выпечки, конфет, салатов и мясных блюд, вот что способно вызвать у потребителя яркие и незабываемые впечатления.

5.Наличие многокомпонентной системы регулярной аттестации персонала. Для обеспечения качественного сервиса в магазинах важно, чтобы аттестация учитывала результаты работы магазинов в целом либо отдельных сотрудников по качеству обслуживания и результаты экзамена сотрудников на знание стандартов сервиса и техники обслуживания клиентов. Результаты аттестации будут использоваться в формировании фонда оплаты труда сотрудников на следующий период. Основной принцип такой системы аттестации – привязка вознаграждения сотрудников не только к конечному результату – продажам, но и результатам по факторам, формирующим конечный результат, – знания товара, обслуживание клиентов, внешний вид и прочее.

Стандарт обслуживания покупателей должен так же дополняться и совершенствоваться, исходя из пожеланий клиентов. Так, среди покупателей гипермаркета «Магнита» в марте 2013 года было проведено исследование: клиентам необходимо было оценить по пятибалльной шкале качество обслуживания и работу персонала. В опросе принимали участие 100 посетителей  гипермаркета «Магнита», находящегося по адресу: Волгоград, ул.Генерала Штеменко, дом 3.

Результаты опроса приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Оценка качества обслуживания и работы персонала гипермаркета «Магнит»

По итогам проведенного опроса мы сделали следующий вывод: клиенты не в полной мере удовлетворены качеством обслуживания. Выявленные в ходе проведения исследовательского процесса недостатки мешают эффективной работе магазина «Магнит»  и формированию положительного мнения со стороны клиентов.

Мы предлагаем пути решения выявленных проблем, которые, несомненно, повлияют на улучшение стандартов обслуживания покупателей:

1. Кем и каким бы  не был клиент, комфорт, приятная  атмосфера играет важную роль  для покупателя. Чтобы соблюдать  порядок и создать приятную  атмосферу, нужно регулярно поддерживать порядок в торговом зале. Необходимо ознакомить работников с их обязанностями и напоминать им о них, в случае невыполнения этих обязанностей. Рекомендуем проводить организационные беседы с персоналом, об их невнимательности или невежливости, следить за чистотой, очистить торговую площадь от ненужного хлама, проверять наличие ценников. Проводить данные процедуры нужно регулярно.

2.Площадь торгового зала должна быть просторной, чтобы клиенты без затруднений могли переходить от витрины к витрине.

В гипермаркете минимальное расстояние между стеллажами должно быть больше - 2-2,5 м, а по маршруту перемещения основного потока следует предусмотреть расстояние в 3-4 м[1]. Такое же расстояние нужно оставить между линией кассовых боксов и стеллажами.

Мы измерили расстояние между стеллажами в гипермаркете «Магнит»: оно составляет 2,5 метра. Для обеспечения большего удобства и комфортности при совершении покупок рекомендуем увеличить расстояние между стеллажами до 3 метров, что позволит без затруднений разъехаться двум покупателям с тележками.

3.Работник должен быть активным, осведомленным, приветливым, идущим на помощь. Если таковые качества отсутствуют у персонала, советуем сменить персонал либо подходить очень серьезно к подбору кадров. Так же, для того, чтобы сотрудники магазина понимали, что качественное обслуживание клиентов магазина - очень важный момент, рекомендуем ввести дополнительные стимулирования и поощрения. Например, осуществлять проверку методом «тайный покупатель» советуем раз в неделю. За качественное обслуживание тайного клиента будут полагаться ежемесячные выплаты в размере 5% от начисленной заработной платы. Материальный метод поощрения считаем необходимым дополнить моральным стимулированием. По результатам проверки, в течение каждого месяца, будут выделяться лучшие сотрудники и присваиваться им звания: «Лучший продавец месяца», «Самый доброжелательный продавец», «Самый вежливый продавец» и т.д.

4.Для увеличения потенциальных покупателей и поощрения постоянных клиентов магазина рекомендуем ввести дисконтные карты. К примеру, дисконтная карта гипермаркета «Магнит» позволяла бы совершать покупки с 5% скидкой в праздничные дни. Кроме того, исходя из политики конкурентоспособных магазинов, таких, как «ОКЕЙ», «МАН», «Лента», рекомендуем сделать 2-3% скидку на большинство товаров. Мы считаем, что данный ход увеличит число покупателей и прекрасно дополнит стандарты обслуживания.

Итак, составим алгоритм создания и внедрения стандартов обслуживания для гипермаркета «Магнит». Первым шагом должен стать план разработки стандартов, в котором должны быть указаны сроки внедрения стандартов.

При составлении плана считаем нужным провести совещания по поводу корректировки и дополнения стандартов. Совещания должны проводится регулярно, с установленной периодичностью. Периодичность устанавливается в зависимости от того, насколько быстро необходимо разработать окончательный вариант стандартов.

После написания стандартов руководитель представляет проект стандарта для рассмотрения членам рабочей группы (рекомендуем персоналу ознакомиться со стандартом до совещания, а в процессе совещания обсуждать возникшие пожелания и замечания).

В процессе обсуждения в стандарты вносятся дополнения, уточнения, при необходимости привлекаются дополнительные эксперты. Стандарты должны оцениваться с точки зрения их соответствия принятым критериям (измеряемость, конкретность и т.д.), при необходимости стандарт дорабатывается. На этом этапе также важно оценить, является ли данный стандарт обязательным и нельзя ли заменить его другим решением. Если такие предложения возникают, необходимо сформировать их список, оценить бюджет и возможность исполнения.

Окончательный вариант стандарта проходит аудит со стороны эксперта или внешних консультантов. При наличии такой возможности можно рекомендовать попросить оценить стандарт со стороны реальных клиентов.

Для того, чтобы внедрение стандартов было максимально эффективным, необходимо данную работу проводить системно и последовательно, выделить на внедрение стандартов достаточное количество времени (при грамотном подходе на полное внедрение стандартов может уйти около 6 месяцев).

На наш взгляд, выгоды применения стандартов обслуживания покупателей для магазина «Магнит» очевидны:

1.Копилка опыта: необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в стандарте и передаются «по наследству» независимо от изменений в кадровом составе.

2.Контроль и мотивация: обеспечивается возможность контролировать процесс продаж, а также создавать систему мотивации, поскольку стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением.

3.Ясная рабочая цель для сотрудников и повышение лояльности сотрудников к своей компании. Это привносит в его работу стабильность и экономит время менеджеров

4.Стандарт побуждает руководство организации постоянно думать о том, какие ошибки в обслуживании клиента могут допускать сотрудники, когда и как вмешаться в процесс обслуживания, чтобы предотвратить такие ошибки (стратегия на опережение).

5.  Быстрое включение: стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне[12].

6.  Доверие клиентов: стандарт приносит в бизнес порядок, а это дает клиентам уверенность, что сотрудники компании знают свое дело.

Другими словами, стандарт задает идеальный образ работы персонала. Это способствует профессиональному росту сотрудников, удовлетворению мотивов саморазвития и самореализации, обеспечивая, таким образом, стабильность предприятия.

Подчеркнем, что для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов сотрудники должны: знать, что и как они должны делать, уметь это делать, хотеть это делать, понимать, что качество их работы регулярно контролируется и оценивается (в идеале — и со стороны руководства компании, и со стороны клиентов). Мы считаем, что стандарты играют немаловажную роль при формировании устойчивого конкурентного преимущества на российском рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Розничная торговля - одна из важнейших сфер обеспечения населения. Она является посредником осуществления рыночного соглашения товарного предложения и покупательского спроса. За период рыночных преобразований она претерпела коренные изменения.

Переход к рыночной экономике, появление большого разнообразия организационно - правовых форм предприятий обусловили потребность в новых подходах к организации и технологии торговых процессов, к широкому развитию частной инициативы и предпринимательства.

В розничной торговле, как ни в одной другой отрасли хозяйственной системы, сформировалась богатая конкурентная среда.

В конкурентной борьбе между торговыми сетями побеждают те, кто сможет предложить покупателям нечто уникальное и ценное. Качественное обслуживание - реальное конкурентное преимущество. Во - первых, потому что позволяет удерживать имеющихся клиентов. Во - вторых, потому что это трудно копируется конкурентами.

Стандарты обслуживания покупателей представляют собой целостную систему, состоящую из определенных элементов, которые должны обеспечивать всем покупателям одинаково высокий уровень обслуживания, так как содержат единые для всех сотрудников правила поведения в процессе предоставления услуги[9].

В данной работе нами были разработаны стандарты обслуживания покупателей на примере гипермаркета «Магнит». Мы проанализировали деятельность данного магазина, его расположение и планировку. Для того, чтобы написание стандартов было эффективным, мы провели опрос среди клиентов этого магазина. В результате анализа мы выявили, чем недовольны покупатели и на основе этого предложили варианты улучшения качества обслуживания и новые положения стандартов для гипермаркета «Магнит».

В заключении отметим: повышение качества обслуживания покупателей является важнейшим стратегическим направлением развития розничной торговли, обеспечивающим конкурентное преимущество и эффективность деятельности. Необходимо помнить о том, что в сознании покупателя эталон качественного обслуживания подвержен постоянному изменению, и понимать, что однажды разработанные стандарты обслуживания покупателей не являются чем-то статичным и незыблемым. Новые идеи, позволяющие улучшить качество обслуживания покупателей и создать на какое-то время уникальные конкурентные преимущества, появляются постоянно и то, что еще вчера считалось уникальным, сегодня уже может быть растиражировано. В связи с этим целесообразно периодически проводить инвентаризацию действующих стандартов обслуживания и дорабатывать их с учетом требований изменяющейся внешней среды, что позволит организации не только сохранить конкурентное преимущество, но и будет способствовать ее дальнейшему развитию.