Разработка стандартов обслуживания покупателей на предприятиях розничной торговли

4)Прозрачность для сотрудников  целей, которые достигаются за  счет соблюдения стандарта.

Сотрудники будут проявлять искренность при соблюдении стандартов, только если они понимают, для чего предназначен тот или иной стандарт, какую потребность клиента он удовлетворяет, и какие чувства может вызвать у клиента несоблюдение стандарта. Этот критерий важен ,прежде всего, в отношении тех стандартов, которые регулируют контакт с клиентами.

Приведем пример написания стандарта в соответствии с этим условием: «Сотрудник обязан приветствовать каждого посетителя, входящего в торговый зал, фразой «Добрый день, что бы Вы хотели посмотреть?» Данный стандарт служит для того, чтобы дать понять клиенту, что вы его заметили, и в случае необходимости готовы оказать ему помощь и консультацию [32]. Ваше искреннее приветствие демонстрирует внимание и вежливость по отношению к клиенту.

5)Актуальность 

  Стандарты должны изменяться в соответствии с новыми задачами, подходами, требованиями и стратегией компании.

6)Предоставление сотрудникам  самостоятельности в пределах их полномочий, вариативность стандартов.

 В первую очередь, этот критерий относится к стандартам обслуживания клиентов. Стандарты должны оставлять некоторую свободу для творчества и личностного самовыражения сотрудников. Это позволяет избежать «роботизации» обслуживания, внести элементы искренности и личного отношения сотрудников[23].

 

1.3 Стандартизация процессов обслуживания и их роль на деятельность предприятия.

Обслуживание, удовлетворяющее потребности клиента-  это эффективный инструмент продаж, поскольку он обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество[24]. Зачастую это единственное конкурентное преимущество, которое есть у компании, работающей в отрасли, где множество компаний предлагают по сути одинаковые продукты или услуги.

Причем успешным бизнес становится именно с постоянными (лояльными) клиентами. Именно они покупают чаще и больше, остаются с компанией в трудные времена «до последнего», именно постоянные клиенты рекомендуют магазин/заведение/фирму своим знакомым, т. е. являются генераторами народной рекламы «из уст в уста» и тем самым приводят новых покупателей[25].

Поэтому для любой торговой организации или организации, работающей в сфере услуг, крайне важно выстраивать систему взаимоотношений с потребителями, которая с первого контакта обращает разового посетителя в приверженного клиента.

Существует множество разновидностей программ лояльности и удержания клиентов – от дисконтных карт и подарков до открытия денежного кредита для VIP-клиентов. Как правило, разработка и внедрение таких программ является прерогативой специалистов по маркетингу. Но, делая ставку на такие программы, компании нередко забывают, что маркетингом в фирме занимается не только маркетолог или отдел рекламы, но и каждый, кто так или иначе общается с клиентами. Ибо покупатели редко отделяют товар/услугу от компании и от ее сотрудников. Чаще всего они воспринимаются как единое целое. В психологии даже есть такое понятие, как «эффект ореола»: т. е. распространение поверхностного (общего) первого впечатления о человеке на все его дальнейшие поступки и процесс взаимодействия с ним (соответственно, и с компанией, которую он олицетворяет)[19].

В первую очередь это касается торгового/сервисного персонала – тех, кто на передовой. Здесь важно все: что говорят менеджеры, как говорят, как выглядят, как быстро и в каком объеме выполняют обязательства, нравится ли им самим их работа или же они ходят на нее, как рабы на фазенду. И если первое впечатление клиента о продавце в целом оказалось благоприятным, то в дальнейшем все взаимодействие с ним, с компанией и товаром/услугой, которые он представляет, оценивается положительно, а мелким огрехам не придается особого значения или даже находятся подходящие оправдания.

Если же в первые минуты контакта сложилось отрицательное общее впечатление о менеджере, то впоследствии даже положительные моменты во взаимодействии с ним, его компанией и/или товаром либо не замечаются вовсе, либо недооцениваются на фоне пристального внимания к недостаткам, которые раздуваются до вселенских масштабов. И тут никакие блестящие маркетинговые «фишки» и заманчивые программы лояльности, увы, не помогут. Есть даже такая статистика:

«Если клиент очень доволен, то вероятность, что он сделает хороший заказ, в три раза выше, чем, если он просто доволен»[11]

«Из 100 % клиентов, которые уходят к конкурентам, только 25 % уходят из-за недовольства ценой или качеством продукта. Остальные же 75 % – из-за качества обслуживания»[31]

«Один довольный клиент рассказывает о своей удачной покупке примерно пяти своим знакомым. Но один недовольный рассказывает о своем недовольстве приблизительно 17 знакомым»[4]

О том, что стандарты обслуживания покупателей играют важную роль для деятельности предприятия, особенно важно помнить именно сейчас, ведь в отличие от советских времен, когда все было в жутком дефиците и товары «отрывали с руками и ногами», сегодня у покупателя есть возможность сравнивать и выбирать: товары, производителей, стоимость, магазины продавцов. Таким образом, хорошее обслуживание клиентов – ключ к процветанию любой коммерческой организации, а в построении долгосрочных и крепких отношений с клиентами торговый/сервисный персонал играет роль первой скрипки[2]. А всевозможные акции и программы лояльности – всего лишь инструмент, который может дополнить, но не заменить профессиональную работу фронтлайнеров.

Начиная процесс стандартизации, важно помнить, что делается все, прежде всего, для покупателя. Необходимо оптимизировать и стандартизовать работу магазина так, чтобы у покупателя была возможность выбрать нужный ему товар в дружественной и удобной обстановке без каких-либо барьеров на пути совершения покупки.

Безусловно, не все поддается стандартизации, ведь любой магазин — это сложная система. Но, как и в любой системе, существует ряд ситуаций или бизнес-процессов, которые появляются с определенной периодичностью. Для таких ситуаций и нужно прописать правила.Причем учесть придется следующее[24]:

Во-первых, стандарты разрабатываются под конкретный магазин и под конкретного покупателя так, чтобы ему было приятно, удобно и комфортно.

Во-вторых, если технологии можно стандартизовать (практика показывает, что даже нестандартные ситуации поддаются стандартизации), то психологическая составляющая не всегда и не полностью поддается стандартизации.

В-третьих, важно не переборщить. При чрезмерном увлечении стандартизацией сначала разрабатываются базовые стандарты, потом дополнительные, далее дополнительные уточняющие и так далее.

В-четвертых, при разработке стандартов нельзя забывать про Правила торговли и иные нормативные документы, регламентирующие работу розничных предприятий.

В-пятых,  выполнять стандарты придется персоналу, работающему в нем. А это дополнительный психологический фактор, который не удастся обойти без грамотной процедуры внедрения стандартов, в ходе которой придется не только указать, что и как нужно сделать, но и подробно все объяснить.

Грамотно созданные и внедренные стандарты приведут не только к улучшению качества обслуживания, но и существенно изменят условия труда.

Компании, которые представляют сети магазинов, где работают менеджеры по продажам, в стандартах также дают информацию относительно требования к планированию рабочего дня, к документальной отчетности, к процедуре контроля за исполнением заказа, ко времени исполнения заказа и др.

Исполнение стандартов обслуживания защищает и развивает бизнес, укрепляет результаты деятельности торговой компании, объединяет коллектив.

Отсутствие стандартов приводит к подбору персонала на «авось», к обезличиванию в его управлении, к отсутствию связи между зарплатой, качеством и количеством работы, к снижению квалификации руководства.

Самое трудное — объяснить и внедрить стандарт. Эффективнее внедрять стандарты через специализированное обучение — тренинги. При регулярном обучении можно внедрять через администрацию. После их введения регулярно оценивать результат как в устной, так и в письменной форме[8].

Стандартизация процессов обслуживания также необходима, если предприятие стремится повысить конкурентоспособность на рынке путем создания «фирменного стиля». Ведь потенциальному покупателю гораздо легче выделить для себя узнаваемый стиль обслуживания, нежели пытаться искать альтернативу знакомому предприятию.

Но секрет успеха не только в том, насколько грамотно сформулированы стандарты обслуживания, а и в том, как они внедряются и поддерживаются.

Внедрение стандартов обязательно должно содержать три момента: обучение (серия тренинга), контроль (метод «Тайный покупатель», интервью с покупателями, проверка и т.п.) и система мотивации. 
Внедрение стандартов обслуживания защищает и развивает бизнес, укрепляет результаты деятельности торговой компании, позволяет  подбирать и удерживать наиболее успешных продавцов, поднимать их статус[7].  
Важно понимать, что стандарты должны с течением времени подвергаться анализу и корректировке, чтобы соответствовать тем изменениям, которые произошли. Естественно, любое дополнение и изменение влечет за собой информирование персонала об изменениях и обучение персонала новым требованиям (серия тренингов).

И в заключение, отметим основные результаты от внедрения стандартов обслуживания:

1)Рост объемов продаж.

2)Рост количества постоянных клиентов.

3)Снижение текучести кадров.

4)Снижение конфликтных ситуаций.

5)Рост профессионального уровня торгового персонала.

5)Формирование положительного образа  торговой марки розничной сети.

 

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ НА ПРИМЕРЕ СЕТИ МАГАЗИНОВ «МАГНИТ»

2.1.Организационно-правовая характеристика ОАО «Магнит»

ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьютеров в России[34].

В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы.

2000 г. - знаменательный год  в истории компании. Руководство  принимает решение о реорганизации  работы розничного направления. Все магазины переводят в формат  дискаунтера и объединяются под  брендом «Магнит»[35].

В период с 2001 - 2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов - 1500 и стала второй по объему выручки в стране[36].

В начале 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

В апреле 2006 года компания провела IPO(первая публичная продажа акций акционерного общества), большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом[38].

 В апреле 2008 года в  рамках вторичного размещения  Компания вышла на Лондонскую  Фондовую Биржу. Средства, привлеченные  в результате публичной продажи акций, были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной логистической системы.

20 декабря 2010 года произошло  открытие первого магазина «Магнит  Косметик». Так же в декабре  этого года был начат проект по освоению нового направления деятельности – выращиванию овощей. В 2011 году был собран и реализован первый урожай огурцов и помидоров, выращенных в собственном тепличном комплексе компании.

В  2011 году открыто 1004 магазина «у дома», 42 гипермаркета и 208 магазинов косметики, в 2012 году — 1040 магазинов «у дома», 36 гипермаркетов, 17 магазинов «Магнит Семейный» и 482 магазина косметики.

Успешное размещение акций в декабре 2011 года, совокупные поступления составили 475 млн. долл.

Поставлен внутренний рекорд по капитализации бизнеса, стоимость акций компании на Лондонской бирже в конце 2012 года превысила 21 млрд. долл.

В настоящее время «Магнит» - лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории присутствия в России —  7891магазин в формате «у дома», 175 гипермаркетов, 68 магазинов «Магнит Семейный» и 886 магазинов косметики в 2 019 населенных пунктах (по данным на 30 сентября 2014) [37].

«Магнит» - это компания с мощной логистической системой, включающей 25 распределительных центра, автоматизированную систему управления запасами и автопарк, состоящий из 5 674 автомобилей, которые обеспечивают своевременную доставку товаров во все магазины сети;

Ведущая российская розничная компания по объему продаж. Выручка компании за 2013 год составила 579 694, 96 миллионов рублей.

Розничная сеть «Магнит» является крупнейшим работодателем России — в компании работает около 230 000 человек; компания неоднократно удостаивалась звания «Привлекательный работодатель года»[41].

Компания активно развивает своих сотрудников - ведется планомерная работа по формированию кадрового резерва. В этот резерв включаются сотрудники, имеющие потенциал для быстрого и качественного овладения новыми навыками, ориентированные на достижение успеха и карьерный рост.

Продажа товаров в магазине «Магнит» производится на основе самообслуживания, что стало одним из самых удобных для покупателей методов продажи товаров. Самообслуживание позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить пропускную способность магазинов, расширить объем реализации товаров.

Этот метод предусматривает свободный доступ покупателей к выложенным в торговом зале товарам, возможность самостоятельно осматривать и отбирать их без помощи продавца, что позволяет более рационально распределять функции между работниками магазина. Отобранные товары оплачиваются в узлах расчета, обслуживаемых контролерами-кассирами.