Разработка маркетинговой стратегии фирмы

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе). [5, с. 203]

Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют определенные недостатки:

Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплуатационных затрат; освоение нового рынка и т.д.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств. [11, с.232]

Авторы книги «Стратегический менеджмент» - А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции (рисунок 1).

 

Рисунок 1 - Матрица Томпсона и Стрикланда

маркетинговый стратегический рынок строительный

1. Наступательные  стратегии для сохранения конкурентного  преимущества. Конкурентное преимущество  обычно достигается за счет  использования творческой наступательной  стратегии, которой конкурентам  не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов  наступательной стратегии:

- действия, направленные  на то, чтобы противостоять сильным  сторонам конкурента или превзойти  их;

действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

одновременно наступление на нескольких фронтах;

захват незанятых пространств;

партизанская война;

упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

- расширение номенклатуры  выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши  потенциальных конкурентов;

разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей; - приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

сокращение времени поставки запасных частей;

патентование альтернативных технологий;

обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

- защита собственных  ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически  важных звеньев цепочки ценностей;

- отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

- постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов. [4, с.312]

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов. [4, с.171]

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

- публичным заявлением  руководства компании об обязательстве  сохранить существенную долю  рынка;

публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;

публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;

проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

. Стратегия вертикальной  интеграции. Сущность этой стратегии  заключается в том, что фирмы  могут расширить свою деятельность  по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к  потребителю (вперед). Фирма, строящая  новое предприятие для производства  входных компонентов, которые ранее  закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если  производитель выбирает интеграцию  «вперед», открывая сеть своих  розничных магазинов, чтобы продавать  продукцию непосредственно конечному  потребителю, он остается в бизнесе  по производству этой продукции, даже при условии расширения  его сферы деятельности в отраслевой  цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании. [15, с.325]

Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (рисунок 2). При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

 

Рисунок 2 - Матрица БКГ (BCG)

 

Каждому из квадрантов в модели BCG даются образные названия:

Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, «дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций «собаки».

«Собаки» - это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

Для Звезд: стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке. Для Трудных детей: либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес. Для Дойных коров: стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке. Для Собак: довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

 

1.3 Особенности стратегий  маркетинга на рынке строительных  услуг

 

Наиболее актуальными вопросами среди проблем развития современных строительных предприятий и организаций являются вопросы повышения эффективности деятельности данных предприятий, которые, стоит отметить, решают широкий круг определенных задач, связанных с удовлетворением потребительского спроса на продукцию строительства.

Отметим, также, что организация маркетинговой деятельности в конкретной строительной организации имеет ряд особенностей, которые определяются спецификой деятельности данных предприятий.

По своей сути, строительные предприятия являются производственными организациями, а их конечный результат в результате производственного процесса - это конкретный объект уже завершенного строительства и как товар он не рассматривается, так как он выступает в качестве имиджевого или рекламного элемента.

Стоит отметить, что в виде товара строительная компания предлагает потребителю (в конкретном случае - заказчику) определенный комплекс производственных услуг, то есть строительная компания выступает на определенном сегменте строительного рынка как сервисное предприятие.

Следовательно, строительное предприятие одновременно сочетает в себе черты, как промышленного предприятия, так и предприятия сферы обслуживания.

Таким образом, следствием данного положения является пограничный характер маркетинга, а это вызывает необходимость более комплексного подхода к организации маркетинга на данных предприятиях. Более пограничный характер маркетинга предает специфические черты, которые не характерны для большинства производственных предприятий.

Основная цель службы маркетинга в подрядной строительной организации - это создание постоянно действующей системы сбора, обработки и обмена объективной информации между всеми структурными подразделениями фирмы для обеспечения устойчивого, прогнозируемого и управляемого процесса сбыта комплекса строительных услуг.

Эффективность маркетингового управления целиком и полностью зависит от способности управленческого аппарата соединить понимание тенденций экономических процессов во всех подразделениях предприятия.

Четкое структурное построение маркетинга дает возможность правильно понять и расставить приоритеты в работе, рационально распределить функциональные обязанности между подразделениями предприятия в части маркетинга и осуществлять контроль над их выполнением.

При организации маркетинговой деятельности подрядного строительного предприятия необходимо учитывать ряд особенностей. Основными из них являются:

1)несовершенство  и нестабильность правовой базы  строительного сектора экономики, в результате чего достаточно  вольно трактуются и постоянно  меняются государственные и региональные  «правила игры»;