Разработка маркетинговой стратегии фирмы

-анализ конкурентоспособности. Выявление устойчивых конкурентных  преимуществ;

-анализ, планирование  и выбор конкретной стратегии  развития предприятия.

Операционный маркетинг как активный процесс включает следующие элементы:

-выбор определенного  целевого сегмента рынка;

-разработка плана  маркетинга;

-комплексное маркетинговое  давление на все составляющие  комплекса маркетинга;

-реализация и  дальнейший контроль реализации  плана маркетинга.

Таким образом, можно утверждать, что стратегический маркетинг - это, прежде всего аналитический процесс, который определяет эффективность операционного маркетинга.

Таким образом, он представляет собой активный процесс, основывающийся на долгосрочном планировании. Операционный же маркетинг направлен, как правило, на уже существующие рынки и преследует цель получения заданного объема продаж путем использования тактических средств комплекса маркетинга. [6, c.34]

Цели стратегического маркетинга определяются целями предприятия в сфере маркетинга. Эти цели должны определять основные задачи предприятия в ближайшей и отдаленной перспективе в области маркетинга.

Многие специалисты сравнивают цели общего и стратегического маркетинга. По их мнению, конечная цель общего маркетинга - получение прибыли в результате эффективного удовлетворения запросов потребителей. Основной объект внимания общего маркетинга - нужды потребителя. Главное содержание общего маркетинга - забота об удовлетворении нужд потребителя посредством товара и целого ряда факторов, связанных с созданием, поставкой и потреблением этого товара. Для достижения вышеуказанных целей руководители предприятий, как правило, применяют комплексные маркетинговые инструменты воздействия на потребителей (маркетинг-микс или концепция «4Р»). Что касается сферы применения общего маркетинга, то это товары массового спроса, производимые крупными компаниями. Главная же цель стратегического маркетинга, ориентированного на сочетание учета интересов производителей, потребителей и общества в целом, это обеспечение желаемой удовлетворенности целевых групп клиентов более эффективными, чем у конкурентов, способами с одновременным сохранением или укреплением перспективного благополучия потребителя и общества в целом. Для достижения поставленных целей предприятия используют баланс трех факторов: прибылей фирмы, покупательских потребностей, интересов общества.

Следовательно, стратегический маркетинг является стержнем всеобъемлющей политики предприятия, учитывающей интересы всех субъектов рынка в окружающей его среде. Для него характерны поступательность, интегрированность, перспективность разработки новых товаров и выхода на новые рынки.

Стратегический маркетинг базируется на результатах анализа и прогноза существующих условий окружающей среды, а также учете сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Следовательно, он сохраняет и развивает достигнутые успехи на рынке, открывает новые возможности, создает и обеспечивает перспективы развития предприятия в долгосрочной перспективе.

Таким образом, проанализировав содержание, которое вкладывается в понятие «стратегический маркетинг» многими учеными, можно сделать вывод о том, что стратегический маркетинг действительно можно рассматривать как совершенно новую концепцию маркетинговой деятельности с самостоятельно развивающейся методологией исследований и собственной терминологической базой.

 

1.2 Виды маркетинговых  стратегий

 

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта. [4, с.36]

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

. Стратегия ограниченного  роста. Этой альтернативы придерживается  большинство организаций, для нее  характерно установление целей  от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

. Стратегия роста. Эта стратегия чаще всего применяется  в динамично развивающихся отраслях  с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста  осуществляется путем ежегодного  значительного повышения уровня  краткосрочных и долгосрочных  целей над уровнем показателей  предыдущего года. Эта стратегия  является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

. Сокращение - стратегия  последнего средства. Варианты реализации  стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается  организацией реже всего. Для  нее характерно установление  целей ниже уровня, достигнутого  в прошлом. К стратегии сокращения  прибегают тогда, когда показатели  деятельности организации приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут  изменить эту ситуацию.

. Сочетание - стратегия  сочетания всех альтернатив, которой  придерживаются крупные фирмы, активно  действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. [15, с. 201]

Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя: - проверку стратегии на соответствие целям организации;

- сопоставление  с соответствующими стадиями  жизненного цикла товара, спроса  или технологии;

формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

установление сроков решения задач (по этапам);

определение потребностей в ресурсах. [4, с.215]

Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

. Лидер (доля на  рынке порядка 40%) ощущает себя  уверенно. Лидеру рынка принадлежит  наибольшая доля рынка определенного  продукта. Для того чтобы упрочить  доминирующее положение, лидеру  необходимо стремиться к расширению  рынка в целом, привлекая новых  потребителей, находя новые способы  потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка  лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения  атаки, вынужденного сокращения. Большинство  лидеров рынка стремятся лишить  конкурентов самой возможности  перехода в наступление.

. Претендент на  лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно  атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий  претендент может использовать  следующие варианты атак:

- «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе  и сбыту), эта атака требует  значительных ресурсов.

«окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

«обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

«атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь - (доля 20%) компания, которая стремиться  сохранить свою долю рынка  и обойти все мели. Однако даже  последователи должны придерживаться  стратегий, направленных на поддержание  и увеличения доли рынка. Последователь  может играть роли подражателя  или двойника

. Окопавшийся в  рыночной ниши - (доля 10%) обслуживает  небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам - специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной.

Основные конкурентные стратегии (М. Портер). По мнению Фатхутдинова Р.А. автора книги «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

. Стратегия лидерства  по издержкам, предусматривающая  снижение полных издержек производства  товаров или услуг.

. Стратегия широкой  дифференциации, направленная на  придание товарам специфических  черт, отличающих их от товаров  фирм-конкурентов, что способствует  привлечению большого количества  покупателей

. Стратегия оптимальных  издержек, дающая возможность покупателям  получить за свои деньги большую  ценность за счет сочетания  низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

. Сфокусированная  стратегия, или стратегия рыночной  ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент  покупателей, где фирма опережает  своих конкурентов за счет  более низких издержек производства

. Сфокусированная  стратегия, или стратегия рыночной  ниши, основанная на дифференциации  продукции, ставит свою цель обеспечение  представителей выбранного сегмента  товарами или услугами, наиболее  полно отвечающими их вкусам  и требованиям.

По мнению автора А.Т. Зуб, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

1. Лидерство по  затратам. При реализации этой  стратегии ставится задача добиться  лидерства по затратам в своей  отрасли за счет комплекса  функциональных мер, направленных  на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает  жесткий контроль над затратами  и накладными расходами, сведение  до минимума расходов в таких  областях, как исследования и  разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

. Дифференциация. Эта  стратегия предполагает дифференциацию  продукта или услуги организации  от тех, которые предлагают в  данной отрасли конкуренты. Как  показывает Портер, подход к дифференциации  может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги  покупателям и т.п. Дифференциация  требует серьезных исследований  и разработок, а также устойчивого  сбыта. Кроме того, покупатели должны  отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным  риском этой стратегии являются  изменения на рынке или выпуск  аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное  преимущество, добытое компанией.

. Фокусирование. Задачей  этой стратегии является концентрация  на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически  обособленном рынке. Идея состоит  в том, чтобы хорошо обслуживать  конкретную цель, а не отрасль  в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги). [5, 170]

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.