Пути улучшения методов управления на предприятие ОАО «Вимм-Билль-Данн» филиал «Назаровское молоко»

    Однако  не редко в коллективе бывают лица с высоким уровнем эгоцентризма, которые часто бывают конфликтными, так как недостаточно учитывают, а порой и искажают смысловое содержание сообщения собеседника, что ведет к недопониманию и межличностным проблемам, тем самым подрывается и сплоченность, и организованность, и сработанность коллектива.

    В повседневной работе каждый руководитель оказывает влияние на подчиненных  с помощью определенных методик  хозяйствования. Роль руководителя предприятия  огромна в создании благоприятного морально-психологического климата.[1,стр. 70] Для психологии управления руководитель представляет наибольший интерес как деятель, вносящий личный вклад в создание материальных и духовных благ. Эффективность экономики лишь на одну треть обуславливается вложениями в оборудование. Всё остальное зависит от интеллектуального капитала, в частности, от квалификации руководителей, уровня их компетентности, умения предвидеть  и оценивать рыночную конъектуру, вовремя принимать необходимые решения и обеспечивать их практическую реализацию, умело руководить кадрами.[1]

    В науке существует три основные теории, определяющие отношение руководителя к персоналу: теории Х и Y (Д. Мак-Грегор) и теория Z (У. Оучи).

    Содержание  теории Х:

1. большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности избегать ее;
2. большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая на них административное, экономическое и психологическое давление;
3. большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.

    Содержание  теории Y:

1. работа является желанной для большинства сотрудников;
2. сотрудники способны к целеустремленности и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей;
3. сотрудники стремятся к ответственности и самостоятельно принимают решения в пределах их компетенции;
4. заинтересованность работников зависит от системы вознаграждения по конечным результатам деятельности.

    Содержание  теории Z:

1. необходима забота о каждом сотруднике организации;
2. необходимо привлекать сотрудников к процессу подготовки и принятия управленческих решений;
3. целесообразно обеспечивать периодическую ротацию кадров.

    Практика  и научные исследования показали явную выигрышность теорий Y и Z по сравнению  с теорией Х, опора руководителя на теории Y и Z ведет к формированию у него эффективного стиля управления подчиненными, и позволяет ему добиваться положительных результатов

    Взаимоотношения подчиненных с руководителями, психологический  климат коллектива, результат работы коллектива также зависят от стиля руководства, реализуемого руководителем.[1] 

    2.4  Стили руководства 

    Под стилем руководства понимается совокупность принципов и методов, используемых руководителем в своей деятельности.

    Стиль характеризует индивидуальный способ деятельности руководителя, который  определяется его интеллектуальными  и психологическими особенностями. Поэтому можно сказать, что стиль  – это типичный для руководителя образ мыслей, поведения и деятельности при решении им управленческих задач, эффективном управлении персоналом.[1,стр.109]

    В зависимости от используемых приемов  и методов выделяют 3 типа руководства:

1. Авторитарный;
2. Демократический;
3. Либеральный.

    1)Авторитарный (или директивный, диктаторский) стиль управления: Этот стиль выражается в стремлении руководителя к единовластию, единоличному принятию решений и при определенных условиях порождает тип авторитарного руководителя жесткого, бездушного и часто несправедливого.

    Авторитарный  стиль руководства основывается на жестких и односторонних требованиях, предъявляемых в форме приказов, распоряжений, указаний. Для него характерно жесткое единоличное принятие решений (“минимум демократии”), постоянный жесткий  контроль выполнения работы с угрозой наказания (“максимум контроля”), отсутствие интереса к работнику как к личности. (Таблица 1)

    Таблица 1 – Характеристика авторитарного  стиля руководства

    2)Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (“максимум демократии”), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (“максимум контроля”), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. (Таблица 2) 
 
 
 
 
 

    

    Таблица 2 - Характеристика демократического стиля руководства

    3)Либеральный (или попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, “максимумом демократии” (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь). С другой стороны, “минимум контроля” (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на “самотек”), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди неудовлетворенны своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться. Для либерального стиля руководства характерны следующие особенности: уход от принятия стратегически важных решений; предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком; незначительный контроль подчиненных; использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности; равнодушие к критике; безразличие к персоналу. Следует отметить, что данная классификация носит общий ориентирующий характер. Реальное проявление стиля, как показывает практика и научный анализ, зависит от сложившихся отношений между руководителем и подчиненными, структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных полномочий руководителя.

    Решающую  роль в формировании стиля руководства  занимает индивидуальная, управленческая концепция руководителя, то есть его  субъективное отношение к различным  методам воздействия на подчиненных  и степень адекватности оценки их эффективности.

    В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о  взаимоотношениях с людьми можно  построить «управленческую матрицу» :

    «Организатор» - высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям;

      «Либерал» - максимум внимания к людям, минимум внимания к работе;

      «Манипулятор» - умеренное внимание к работе и к людям (поиск компромиссов);

    «Пессимист» - незначительное внимание к производству и к людям;

    «Диктатор» - максимум внимания к работе, незначительное внимание к людям;

    «Бюрократ» - направленность на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы);

    «Карьерист» - повышенная направленность на собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут быть принесены в жертву интересы дела и людей).

    При желании и соответствующих усилиях  руководитель может создать в  коллективе прекрасный психологический  климат и, вместе с тем, ему ничего не стоит (также при соответствующих  условиях) сделать жизнь сотрудников  невыносимой, создавая или провоцируя конфликты своим поведением. 

    2.5 Понятие и классификация конфликтов 

    Часто в коллективе появляются люди, которые  недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность, агрессивное поведение  руководителя, отсутствие таких показателей, как сплоченность, доверие и взаимопонимание  в группе приводят к конфликтам, которые сказываются на психологическом климате группы.

    Конфликт – это несогласие между двумя и более сторонами, конкретными лицами или группами, каждая из которых настаивает, чтобы были приняты именно ее взгляды и при этом старается помешать сделать другой стороне то же самое.[5,стр. 88]

    Конфликты делятся на следующие типы в зависимости от:

• Вовлеченных в него субъектов:

— внутри-личностные – возникают, когда человеку предъявляют противоречивые требования по поводу результатов его работы;

—   межличностные – проявляются в виде борьбы людей за распределение ресурсов, статусов и места иерархии;

— межгрупповые – возникают между формальными и неформальными группами;

— между отдельным человеком и группой – возникает, когда нормы группы не соблюдаются личностью.

• Явности:

—    скрытые – участники держат его от посторонних глаз;

—    открытые – которые находятся под контролем руководства.

• Организационных уровней:

— горизонтальные – конфликты между отдельными направлениями деятельности;

—    вертикальные – конфликты между различными уровнями иерархии.

• Сферы возникновения:

—   деловые – связанные с официальной деятельностью человека;

—   личностные – затрагивающие его неофициальные отношения.

    Оптимальным вариантом разрешения конфликта  является решение проблемы, которое не приведет к дальнейшим спорам, и будет удовлетворять интересы всех конфликтных сторон. Для осуществления этого метода существует  следующая методика:

1. определить проблему по целям участников конфликта;
2. определить решения, которые приемлемы для обеих сторон;
3. сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
4. создать атмосферу доверия и обмена информацией;
5. во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя внимание, симпатию и сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

    Важно помнить, что конфликт способствует обострению морально-психологической  обстановки в коллективе, что приводит к снижению производительности труда, но при правильном его разрешении работа коллектива возобновляется и  возможны также положительные его  последствия: