Проблемы организации оплаты труда на современном этапе

er">     Дисциплинарная  надбавка

      Дисциплинарная надбавка к окладу  менеджеров не зависит от его  размера и составляет 1000 руб. ежемесячно. Депремирование производится по установленной системе. Выплаты производятся 5-7 числа месяца следующего за  расчетным.

     Премирование

      Премирование производится на  основании результатов работы  за месяц по установленной  системе. Выплаты премиальных производятся 21-23 числа месяца следующего за  расчетным.

      Следует отметить, что к началу  работ по проектированию системы  оплаты для менеджеров отдела  сбыта,  выплаты состояли из  оклада ( размер которого устанавливался индивидуально – зависел от стажа работы и  кто сколько выпросит, в цифрах: от 3000 до 6000 рублей) и премиальных, составляющих примерно 25-30% оклада. Сумма премиальных выплат ежемесячно устанавливалась начальником отдела сбыта по собственному усмотрению.

      После нескольких собеседований  с руководителями компании из всех узких мест отдела были выявлены 2 самых важных направления:

1. Неудовлетворительная работа с клиентом (потерянные клиенты, неснимающиеся трубки, грубоватое отношение и прочие прелести). Причина – незаитересованность менеджеров в конечном результате работы.
2. Следствие п.1: При выписывании счета товар под клиента резервировался в базе без права продажи ( компания работает на единой корпоративной компьютерной программе). В случае неоплаты клиентом счета, зарезервированный товар мог находится на складе до 1,5 месяцев со всеми вытекающими последствиями -  затоваривание складов, замораживание средств, отказ клиентам из-за виртуального отсутствия товара на складах.

      Дополнительным достаточно слабым  моментом явилось недостаточное  знание менеджерами самого предмета продаж - продукции. Консультации по техническим характеристикам продукции могли дать очень немногие.

      Кроме того, было много отрицательных  сторон в функциональном наполнении должности менеджера по продажам, ограничении их полномочий и т.п.

      Исходя из этого был проведен ряд мероприятий по регламентации деятельности менеджеров с расширением их полномочий по работе с клиентами.

      Далее представим Методику расчета  премиальных для менеджеров отдела  сбыта.

Методика  расчета премиальных для менеджеров отдела сбыта

      Цель введения новой системы  оплаты: 

      - увеличение доли оплаченных  счетов;

      - увеличение оборота реализуемой  продукции.

      Для расчета премиальных вычисляется  показатель результативности:

Р = Фактический показатель/ Плановому ( в общем виде)

Результативность  по обороту    = Фактич.оборот/ плановому  х 100%

Результативность  по опл.счетам = Оплаченных сч./ Выписанным сч. х100%

      За выписанные принимаются счета,  по которым в течение 10 дней  со дня выписки счета не произведена оплата и товар не снят с резерва.

      Далее высчитываем общую результативность, как произведение 

Робщ.= Робор.х  Р сч.

      Приведем пример расчета для группы розничной торговли.

      Для группы розничной торговли  результативность по оплаченным счетам=1 (т.е. не учитывается).

Премиальные составят = Оклад/2 х результативность общая

За плановый показатель по обороту принимается  7 200 000 руб.

     Индивидуальный  план на данный момент не устанавливается  и расчет производится по обороту всей группы.

     За  апрель показатель результативности составил 42,83%

Для оклада 4500 премиальные:

4500/2 Х 42,83% =963 руб.

4500 + 963=5463 руб.- общая сумма выплат.

За май показатель результативности - 50,73%

Премиальные для  оклада 4500:

4500/2 Х 50.73%=1141 руб.

4500 +1141=5641руб.- общая сумма выплат.

Пример  расчета группы по б\н расчету.

Учитывается выполнение личного плана и выполнение плана  всей группой.

Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ.личн.+Оклад/4хрез-ть общ.гр

План на группу – 16 200 000 руб.

Личный план по обороту – 1 000 000 руб.

Для примера:

За  апрель при окладе 4500 руб.:

Выполнение по обороту общее – 50,65%

По счетам от 54,73% до 68,27%.

По обороту  от 74,08% до 176,89%.

Результативность  по счетам 54,73% и рез-т по обороту 97,63%

Результативность общ.личн.= 97,63 х 54,73= 53,43%

Результативность  общ.гр.= 54,73х50,65=27,72%

Премиальные = 4500/2х53,43 %+ 4500/4х27,72%=1202 + 311,85= 1513руб.

Выплаты: 4500+1513= 6013руб.

За  май при окладе 4500 руб.:

Выполнение по обороту общее – 46.45%

По счетам от 46,46% до 68,48%.

По обороту  от 74,08% до 137,65%.

Для примера: результативность по счетам 46,46% и рез-т по обороту 96,47%

Рез-ть общ.личн.= 46,46х96,47 = 44,82%

Рез-ть общ.гр.= 46,46х46,45=21,58%

Премиальные = 4500/2х44,82 + 4500/4х21,58=1008 + 242.78= 1250 руб.

Выплаты: 4500+1250= 5750руб.

      Так, например, выглядит сводная  таблица выплат.

Таблица 2.2.

 

      Выполнение общего плана по  обороту (май) – 46,45%, о выполнение личного плана по обороту(1 000 000  руб.)- 100 %; выполнение личного плана по оплате счетов – 65%.

Таблица 2.3.

 

      В 2006 году руководство внесло  изменения в методику расчет  премиальных для менеджеров. В  качестве цели изменения системы  оплаты было решено признать заинтересованность сотрудников в выполнении ежемесячных и годовых  планов группы и отдела; увеличение оборота реализуемой продукции. Методика расчета в целом сохранилась, однако изменились индивидуальные плановые показатели и расчет части премии от общего показателя, привязав к планам группы.

      Индивидуальный план теперь устанавливается как 55-70 % от (плана отдела на месяц, деленный на количество менеджеров отдела). Соответственно, план группы на месяц – индивидуальный план на 1 менеджера, умноженный на количество менеджеров в группе. На 1 квартал установлено 55% для индивидуального плана.

Для расчета  премиальных вычисляется показатель результативности:

Р = Фактический показатель\ Плановому ( в общем  виде)

Результативность  по обороту    = Фактич.оборот\ плановому  х 100%

Результативность  по опл.счетам = Оплаченных сч.\ Выписанным сч. х100%

      За выписанные принимаются счета,  по которым в течение 10 дней  со дня выписки счета не произведена оплата и товар не снят с резерва.

     Далее высчитываем общую результативность, как произведение:

Робщ.= Робор.х  Р сч.

     Для менеджеров, обслуживающих клиентов по  б\н расчету: учитывается выполнение личного плана и выполнение плана всей группой.

      Премиальные составят = Оклад/2 х  рез-ть общ.личн.+Оклад/4хрез-ть общ.гр

      Для группы розничной торговли  результативность по опл. счетам=1 (т.е. не учитывается). Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ

      За плановый показатель по  обороту принимается ежемесячный  план группы.

2.3. Рекомендации по  совершенствованию  организации оплаты  труда

      Анализ теории и практики оплаты труда показывает, что в любом хозяйствующем субъекте сохранение баланса интересов возможно, если учитываются три аспекта мотивации - привлечения, удержания, стимулирования к эффективному труду.

      Мотивация привлечения сотрудника  в разных ситуациях неодинакова и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек, ищущий работу, или компания - в специалисте. Факторы, мотивации привлечения, как правило, включают:

• размер заработной платы, наличие премий, бонусов, участие в прибыли и т.д.;
• статус компании, характер бизнеса и пр.;
• название должности, круг полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения и др.;
• наличие корпоративной инфраструктуры (столовой, транспорта, средств связи, рабочей одежды) и т.д.;
• местоположение офиса, его оборудование, состояние рабочих мест;
• личные и деловые качества руководителя;
• корпоративная культура, соблюдение трудовых норм, законопослушность и пр.

      У каждой категории работников  свои приоритеты: так, для менеджеров  высшего звена более значимы два последних фактора, для рядовых сотрудников - материальное вознаграждение.

      Мотивация удержания основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе.

      Строго говоря, использование компанией  индивидуальных программ удержания работников свидетельствует об отсутствии у нее системы, позволяющей своевременно реагировать на повышение их профессионального уровня. Именно такой подход мы наблюдаем в компании “Элком”. Несомненно, в процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает дополнительные знания, опыт, осваивает новые технологии, способствуя тем самым и развитию компании. Это - закон роста компетентности. Если работодатель игнорирует такую закономерность, сотрудник подыскивает новое место, позволяющее ему реализовать свои возросшие умения. Подобный стиль характерен для организаций, практикующих “договорно-прецедентную” форму оплаты труда.