Планирование ОКР передаточных механизмов промышленного робота РС-202М

      Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

      Однако  очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

      Стимулирование  принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.  

5.3. Уровни мотивации в трудовой деятельности

    Мотивацию, анализируемую как процесс, можно  представить в виде ряда последовательных уровней.

    Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

    Второй  уровень — поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

    Третий  уровень — определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

    Четвертый уровень — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

    Пятый уровень — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

    Шестой  уровень — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

    Перед нами представлена схема мотивационного процесса: 

           Возникновение потребностей

                                   |

      Поиск путей устранения потребностей

                                   | 

      Определение направления действия

                                   |

                   Реализация действия

                                   |

     Осуществление действия  за получение  

                                         |

                      Вознаграждения

                                  |

              Устранение потребностей       

      Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить достаточно трудно.

5.4. Виды мотивации персонала в организациях.

       Целесообразно будет рассмотреть виды мотивации труда в организациях. Они объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

       Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

          Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится  большая роль, но постоянное повышение  уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

          Хотя труд в нашей  стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие.

    Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

    Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

    Постановка  целей предполагает, что правильно  поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

    Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

    Для массовых рабочих профессий лучше  всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

    В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 видов не денежного стимулирования

    1. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения,  чем деньги,  которые,  конечно всегда  будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Существуют следующие правила менеджеров:

    - хвалите сразу

    - хвалите работу человека

    - говорите, что  вы довольны  и вам приятно оттого,  что  работник это сделал

    - после этого не стоит стоять  над душой работника, поэтому,  выполнив свою миссию, уходите.

    2. ДЕЙСТВИЕ.  Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали,  что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

    3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ  ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя  и  свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

    4. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ  И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА  К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует  от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

    5. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО  СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ  И ЛИЧНЫЙ  РОСТ.  Этот способ  вознаграждения  требует серьезных финансовых затрат высшего руководства. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

        6. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ  САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ  И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ.

 Этот  способ особенно хорош, когда  работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют,  что другую работу  они выполняли бы гораздо профессиональнее,  с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

          Проделав данную курсовую работу, я, на конкретном примере, ознакомилась с основами организации производства и менеджментом. Охарактеризовала значимость осуществляемой ОКР; рассчитала число условных деталей по выполняемой ОКР, трудоемкость этапов ОКР; распределила затраты труда по категориям сотрудников КБ; рассчитала  годовой баланс рабочего времени одного работающего, численность и трудоемкость на этапах ОКР по категориям исполнителей, пропускную способность КБ на планируемый период. А также построила сетевую модель, предварительно разбив этапы ОКР на отдельные работы, провела оптимизацию сетевого графика и построила эпюру загруженности исполнителей.

          Что же касается затрат на  опытно-конструкторскую разработку, то была составлена смета по статьям калькуляции и цена научно-технической продукции составила 1081885,46 р. По результатам калькуляции себестоимости изделия мы видим, что прибыль составила 49109,85 р.за деталь, а оптовая цена детали-212809,35 р. за штуку, т.е. полная себестоимость-163699,50 р. за деталь.