Организация и пути совершенствования организации деятельности по зкупке товаров в кофейне «Brоther’s Coffee» ООО «Бизнес Грань», г. Тюмень

 

Из представленных данных видно, что обеспеченность предприятия товарными ресурсами возросла: коэффициент обеспеченности товарооборота увеличился с 1,053 в 2014 году до 1,164 в 2016 году вследствие опережающих темпов роста товарных ресурсов по сравнению с темпами роста товарооборота (соответственно 118,19% и 106,95%). Однако, несмотря на снижение среднего товарного запаса в днях работы предприятия с 51,7 дней в 2014 году до 43,3 дней в 2016 году, значение показатели существенно выше среднеотраслевого, а наиболее близким к среднеотраслевому значению оно было в 2015 году. Тем не менее, увеличение скорости товарного обращения однозначно следует оценивать положительно.

Таким образом, ООО «Бизнес Грань» в течение всего анализируемого периода в должной степени обеспечено товарными ресурсами вообще и товарными запасами в частности, при этом возросла скорость оборота товаров, что способствует улучшению финансового состояния предприятия и свидетельствует о растущей эффективности организации закупок товаров, необходимых для работы предприятия.

Оценим каналы поступления товаров в результате закупок на основе данных, представленных в Таблице 10.

Таблица 10 – Поступление товарных ресурсов в ООО «Бизнес Грань»

Каналы осуществления закупок товарных ресурсов	2014 год	2015 год	2016 год	2016 год в % к 2014 году
Абсолютные величины, тыс. руб.
Товаропроизводители	602	730	746	123,92
Крупные оптовые предприятия	1 054	1 296	1 323	125,52
Мелкие оптовые предприятия	2 058	2 388	2 426	117,88
Розничная торговля	227	342	341	150,22
ИТОГО поступление товаров	3 941	4 756	4 836	122,71
Удельный вес, % к итогу
Товаропроизводители	15,27	15,35	15,43	0,16
Крупные оптовые предприятия	26,75	27,25	27,36	0,61
Мелкие оптовые предприятия	52,22	50,21	50,17	-2,05
Розничная торговля	5,76	7,19	7,04	1,28
ИТОГО поступление товаров	100,00	100,00	100,00	-

 

Таким образом, основу закупок предприятия в настоящее время составляют закупки у мелких оптовиков, доля которых в общей сумме закупок, несмотря на снижение показателя, все равно превышает 50%.

Опережающими темпами растут закупки у предприятий розничной торговли, увеличившиеся в течение анализируемого периода более, чем в полтора раза. Это можно объяснить множественностью задач, которые приходится решать в процессе текущего управления собственнику предприятия, выполняющему функции генерального директора, что не позволяет ему полностью сосредоточиться на закупках.

Несмотря на опережающие темпы роста закупок у крупных поставщиков, удельный вес закупок, осуществляемых по этому каналу на конец анализируемого периода составил только 27,36%, а удельный вес закупок, осуществляемых непосредственно у товаропроизводителей – 15,43%.

Таким образом, предприятию приходится существенно переплачивать за закупаемые товары за счет достаточно высокой звенности товародвижения при закупках, и повышение эффективности заключается в ее сокращении.

3. Основные направления  совершенствования организации закупок в ООО «Бизнес Грань»

 

3.1. Разработка мероприятий  по совершенствованию закупок  товаров в ООО «Бизнес Грань»

 

Проведенный в предыдущих главах анализ позволил установить, что на предприятии практически отсутствует взвешенная и экономически обоснованная стратегия осуществления закупок, что находит свое внешнее проявление, во-первых, в завышенных материальных затратах предприятия, что приводит к росту себестоимости товарооборота, которого можно было бы избежать при грамотном выстраивании взаимоотношений с поставщиками; во-вторых, у предприятия накопились чрезмерно раздутые товарные запасы. Часть из этих запасов лежит мертвым грузом и никогда не будет использована в производственном процессе. Формирование сверхнормативных запасов отвлекает из оборота столь необходимые предприятию средства, а это вынуждает использовать дорогостоящие кредитные финансовые ресурсы, что, в свою очередь, ложится тяжким бременем на прибыль предприятия, ограничивая возможности для его социально-экономического развития. Оптимизация взаимоотношений с поставщиками могла бы помочь и в решении проблемы неликвидов путем их реализации через поставщиков.

Отсутствие четко сформулированной стратегии закупок и взаимоотношений с поставщиками не позволяет предприятию использовать льготы в ценообразовании, которые многие поставщики предоставляют не только в зависимости от объема закупок, но и в зависимости от взаимоотношений с покупателями. ООО «Бизнес Грань» не имеет проблем с оплатой поступающих от поставщиков товарно-материальных ценностей, и это могло бы иметь положительное влияние на поставщиков в случае заключения с ними долгосрочных соглашений.

Естественно, что существующая на предприятии практика выстраивания взаимоотношений с поставщиками, может продолжаться и в обозримом будущем, однако современные экономические реалии, характеризующиеся прежде всего непредсказуемостью государственной экономической политики и ужесточением налогообложения, а также введенными против России экономическими санкциями, имеющими политическую подоплек, вынуждают предприятия, особенно сравнительно небольшие по масштабам деятельности, жестко контролировать и нормировать собственные издержки, так как другого пути для увеличения прибыли и компенсации неумеренных аппетитов государства у таких предприятий просто нет. А этому может способствовать установление партнерских взаимоотношений с поставщиками.

Перечисленные выше проблемы и обозначенные пути их решения составляют только вершину айсберга, так как построение стратегии закупок и взаимоотношений предприятия с поставщиками на основе установления с ними долгосрочных партнерских взаимоотношений возможно только при условии внедрения на предприятия полноценного механизма планирования финансово-хозяйственной деятельности, для начала – хотя бы в горизонте одного года.

Помимо этого, настало время разгрузить Генерального директора, освободив его отчасти функций, не свойственных для текущего управления предприятием. Речь идет о введении на предприятии должности  специалиста по снабжению, который будет заниматься в том числе и непосредственно осуществлением закупок на профессиональной основе.

При выстраивании стратегии закупок и взаимоотношений с поставщиками предприятию необходимо совершить следующую последовательность действий:

1. Проанализировать потребность в товарных ресурсах, необходимых для осуществления основной деятельности предприятия, за предыдущие годы, выделив при этом виды ресурсов, которые необходимы в наибольшей степени, и которые могут пополняться на регулярной основе;
2. Оценить поставщиков, с которыми работало предприятие в предыдущие годы, а также перспективных поставщиков по следующим параметрам:

• Полнота выполнения заявок предприятия;

• Уровень цен товарные ресурсы по сравнению с предприятиями-конкурентами;
• Условия поставки и условия оплаты, возможность получения скидок с отпускной цены, качество поставляемых материальных ресурсов;
• Оценить возможности и желания поставщиков работать с предприятием на долгосрочной основе, поставляя необходимые ему материальные ресурсы под заказ.

На основании проведенной оценки, поставщики ранжируются и определяются поставщики, с которыми предприятие намерено поддерживать отношения. При этом следует учесть, что в настоящее время ООО «Бизнес Грань» не имеет реальной возможности установить взаимоотношения непосредственно с большинством фирм-товаропроизводителей ввиду их отсутствия в регионе. Поэтому взаимоотношения устанавливаются только с оптовыми посредниками.

При этом предприятие стремится к установлению партнерских взаимоотношений с поставщиками в случае наличия стремления обоих предприятий к этому, соответствия их долгосрочных стратегий развития. В этом случае с поставщиками заключаются долгосрочные соглашения о сотрудничестве, решается вопрос о сроках, объемах и номенклатуре поставок, об условиях оплаты поставленных ценностей, разрабатываются и утверждаются на уровне топ-менеджмента соответствующие графики. Определяются лица, ответственные за совместную работу.

Партнерские взаимоотношения гарантируют предприятию несомненную выгоду, однако они требуют определенных затрат, при этом существенно сужается пространство для маневра в случае появления новых, более выгодных, поставщиков. Для некоторой нейтрализации указанных рисков считаем целесообразным ежегодное перезаключение договоров.

Товарные ресурсы, которые не имеют для предприятия стратегического значения в целом, но иногда могут играть ключевую роль в продажах, при наличии возможности – приобретаются у поставщиков-партнеров, в случае невозможности таких закупок – сообразуясь с принципом экономической целесообразности.

Розничные продавцы представляют собой своеобразный резерв, который задействуется только в том случае, если предыдущие две категории поставщиков не в состоянии выполнить заказ.

Конечной целью предприятия на этом этапе является установление следующей ориентировочной структуры закупок:

Товаропроизводители – не менее 20% закупок;

Крупные поставщики – не менее 50% закупок;

Мелкие поставщики – не более 25% закупок;

Розничная торговля – не более 5% закупок.

Как было показано выше, для реализации стратегии выстраивания взаимоотношений с поставщиками, на предприятии необходимо внедрить механизмы нормирования и планирования. И ключевым моментом является определение годовой потребности в товарных ресурсах.

Для определения потребности в товарных ресурсах по общему объему (розничного товарооборота по ценам покупки) используем методологию опытно-статистического метода, в соответствии с которым прогнозируемая величина рассчитывается по формуле:

XПР = XПРПР * ТСГ,                                           (6)

Где XПРПР – прогнозируемая величина в предпрогнозном году;

        ТСГ – среднегодовой темп изменения прогнозируемой величины в долях единицы, определяемый по формуле:

ТСГ = ,                                                      (7)

Где Xn = 4 634 тыс. руб. – последний показатель в ряду динамики, товарооборот по ценам покупки в 2016 году;

        X1 = 4 333 тыс. руб. – первый показатель в ряду динамики, товарооборот по ценам покупки в 2014 году;

        n = 3 – число показателей в ряду динамики.

И тогда прогнозная величина товарооборота по ценам покупки в 2017 году составит:

РТОПОК = 4 634

= 4 792 тыс. руб.

Дальнейшие расчеты составят основу для определения экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

 

3.2. Оценка экономической  эффективности предлагаемых мероприятий

 

По изложенной выше методике опытно-статистического метода рассчитаем товарные запасы на конец 2017 года при сохранении действующих тенденций:

ТЗ = 658

= 818 тыс. руб.

По основной балансовой формуле запасов рассчитаем величину закупок товаров:

З = 4 792 + 818 – 658 = 4 952 тыс. руб.

Таким образом, величина закупок при сохранении действующих тенденций существенно возрастет, и для минимизации сумм, направляемых на осуществление закупок, вводится механизм нормирования товарных запасов, в соответствии с которым величина запасов в днях работы предприятия не должна превышать 35 дней. Тогда с учетом определенного ранее товарооборота по ценам покупки среднегодовой товарный запас на 2017 год составит:

ТЗСГ =

= = 466 тыс. руб.

И товарные запасы на конец года:

ТЗКГ = 2ТЗСГ – ТЗНГ = 2 * 466 – 658 = 274 тыс. руб.

На основе основного балансового уравнения товарных запасов, определим сумму, направляемую на закупки товаров, при проведении мероприятий по нормированию:

З = 4 792 + 274 – 658 = 4 408 тыс. руб.

Определим структуру закупок в соответствии со сложившимися к концу 2016 года тенденциями (Таблица 11).

Таблица 11 – Структура закупок товаров в 2017 году при сохранении структуры 2016 года

Каналы совершения закупок	Удельный вес в 2016 году, % к итогу	Сумма в 2017 году, тыс. руб.
Товаропроизводители	15,43	680
Крупные оптовые предприятия	27,36	1 206
Мелкие оптовые предприятия	50,17	2 212
Розничная торговля	7,04	310
ИТОГО закупки	100,00	4 408