Организация и нормирование труда на предприятии

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему  руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

         В последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название "Контроллинг". Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности "Контроллинга".

 Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

- структуризация целей системы управления персоналом;

- определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

- формирование состава подсистем оргструктуры;

- установление связей между подсистемами оргструктуры;

- определение прав и ответственности подсистем;

- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

- построение конфигурации оргструктуры. Этапы структуризации целей и определения состава функций управления были рассмотрены в предыдущем параграфе.

         Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой оргструктуры можно понимать подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления. Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что, в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала. Предлагаемая типовая оргструктура системы управления персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями. В общем случае данное структурное построение можно рассматривать не только как организационное закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций. Особенности той или иной организации (главным образом ее размер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет, достигнуты и методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

         Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом. При немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления. Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых подразделений.

         В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах, например в отделе обучения могут быть выделены группы или бюро по обучению учеников, дополнительному обучению специалистов, подготовке и переподготовке руководителей. Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей. По сути дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы: что нужно делать для реализации целей? каким образом представить результаты деятельности для их дальнейшего использования?

        Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения). Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача заключается в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности, как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип, который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несет ответственность кто-либо из исполнителей. Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются функции, по столбцам -- все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: ответственность (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разработки должностных инструкций. На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности. Роль и организационный статус службы управления персоналом на западных фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы. Это замечание справедливо и для отечественных организаций. Однако организационная форма влияет на особенности построения системы управления персоналом. В данном случае под организационной формой понимается сочетание двух важных понятий: организационно-правовой формы организации; параметров организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

Таблица 2.1 Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм

          Все изложенное выше дает основание для следующего суждения: оценка состояния и степени развитости социально-трудовых отношений невозможна при использовании одного или двух и даже нескольких показателей. Эта задача высокой степени сложности. Понимание этого довольно давно привело специалистов к проблеме поиска системы измерителей для оценки и, наконец, к выводу о том, что целесообразно использовать в качестве критерия развитости социально-трудовых отношений показатели качества трудовой жизни.

       При этом под качеством трудовой жизни понимается систематизированная совокупность свойств, характеризующих условия труда в самом широком смысле этого слова -условия производственной жизни - и позволяющих учесть степень реализации - и позволяющих учесть степень реализации интереса работника и использования его способностей (интеллектуальных, творческих, моральных, организаторских). Теоретические подходы к пониманию качества трудовой жизни (КТЖ) в основном оформились 1960-1970 гг. в работах Э. Мейо, А. Маслоу, Д. Макгрегора. Основой формирования концепции КТЖ в западных странах явилась осознанная общественностью на всех уровнях, вплоть до общенационального, необходимость коренных изменений в условиях труда, его мотивации, в социально-трудовых отношениях в целом, что было обусловлено резким повышением степени индустриального развития стран. В основе концепции КТЖ лежит общечеловеческий подход к пониманию творческого характера к человеческой личности, необходимостью решения проблем обогащения содержания труда, поскольку работник современного производства хочет быть активной стороной в социально-трудовых отношениях - хочет влиять на процесс труда, планировать свою работу, участвовать в процессе принятия решении, касающихся оплаты труда, найма, продвижения по службе и т.д. Основную цель при разработке концепции КТЖ авторы видели в восстановлении целостности труда и культуры, созданию таких условий труда, в которых работники могут оптимально реализоваться как личности, при этом в условии реализации данной концепции включали в себя культурные, национальные, нравственные, бытовые аспекты, а также условия и организацию не только труда, но и быта и отдыха. Основу концепции КТЖ составляют, во-первых, положение об обеспечении в ходе самореализации работника его удовлетворенности достижениями в труде как главном мотиваторе по сравнению с зарплатой и карьерой. Во-вторых, принцип трудовой демократии(демократии на производстве). В-третьих, развитие работника в концепции КТЖ включает два таких важных направления, как автономия личности работника и возможность развития его разнообразных способностей. Именно поэтому крупные корпорации имеют на своих предприятиях не только курсы по обучению, но и систему постоянного повышения квалификации; часть корпораций оплачивают обучение работников даже вне предприятия, тем самым, поощряя их профессиональный рост. С этим же связано и выделение такой части оплаты труда, как плата за знания. Во многих развитых странах, имеющих эффективную систему государственной социальной поддержки, корпорации расходуют на постоянное повышение квалификации больше средств, чем государство. И в теории, и в практике повышения качества трудовой жизни отводится большое место так же условиям труда, его охране и безопасности. Практическая реализация концепции КТЖ в этой ее части выразилась в создании на предприятиях и в организациях сети специализированных служб для наблюдения за факторами производственной среды и производственными операциями, которые могут неблагоприятно влиять на здоровье работников. Эти службы участвуют в разрабатываемых руководством предприятия программах по совершенствованию производственных операций, а также в испытании и санитарно-гигиенической оценки нового оборудования. Поскольку работники различаются по психофизиологическим характеристикам, эти службы способствуют приспособлению самих трудовых процессов к этим особенностям работников. Таким образом, цель этих служб - формирование безопасной и здоровой производственной среды, содействие физическому и психическому здоровью работников. Наиболее развитая система таких служб существует в Германии. Под давлением профсоюзов и экономической ситуации, технических изменений, внедрением автоматизированной и компьютерной техники. Постепенно их использование распространилось на предприятия большинства развитых стран.

        Оценку КТЖ начали производить по системе показателей, на основе статической информации и специальных социологических опросов, а также оценок экспертов. Эта система характеризует КТЖ с позиции работника, предпринимательства и общества. Последняя позиция, например включала затраты на социальную защиту работников и их иждивенцев, коэффициенты удовлетворенности качеством трудовой жизни и т.п. Параметры оценки КТЖ анализировались также по пяти группам: технология, организация личное потребности работников, внешняя среда и общество, рабочее место. Как результирующий показатель КТЖ использовался показатель соответствие возможностей, предоставляемых предприятием, ожиданиям работника с учетом его способностей и нужд. С ноября 1980 г. В 24 странах ОЭСР стала использоваться несколько иная система показателей качества трудовой жизни. В систему включены показатели, характеризующие: распределение заработка, использование рабочего времени (продолжительность оплачиваемого отпуска, средняя продолжительность рабочего времени, время на дорогу на работу, используемые графики работы), а также показатели безопасности и условий труда, смертность на рабочем месте. Все эти показатели определяются и исследуются в двух аспектах: во-первых, в разрезе внутренней структурной размерности (к примеру, время на дорогу на работу: 0-15 мни, 16-30 мин, 121 мин и более); а во-вторых, в разрезе отраслей, профессий и так называемых стандартных показателей (пол, возраст, тип домохозяйства, социально экономический статус, размер населенного пункта). Значительная часть жизни людей проходит на производстве, и поэтому КТЖ во многом предопределяет качество среды обитания людей в целом. Вместе с тем КТЖ, безусловно, только один элемент качества жизни людей в целом. С точки зрения степени развитости социально-трудовых отношений необходимость понимания их взаимосвязи очевидна - показанные выше факторы развития социально-трудовых отношений и факторы, определяющие КТЖ, свидетельствуют об этой взаимосвязи. Поэтому в данной главе представляется необходимым сжато пояснить сущность и смысл категории качества жизни.

        Качество жизни - это синтетическая характеристика уровня и условий жизни населения, учитывающая также состав семьи, состояние здоровья ее членов, их социальной удовлетворенности и т.п. При этом качество жизни населения определенной территории или государства определяется совокупным воздействием экономических, социальных, демографических, экологических, географических, политических, моральных и других факторов как объективного, так и субъективного характера. Среди них очень важными являются такие, как удовлетворенность работой и жизненными условиями, возможностями развития индивида и его семьи в социуме, ее финансовым положением или оценка условий среды обитания и качества трудовой жизни.