Организационные структуры управления

     Проблемы, возникающие при установлении приоритетов  заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

     Матричные структуры управления, дополнившие  линейно-функциональную организационную  структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

     Преимущества  матричной структуры управления:

     - значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

     - разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.

     - вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

     Матричная структура позволяет:

     - Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

     - Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.

     - Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами.

     - Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы.

     - Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления.

     - Применять современные методы управления.

     - Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

     Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость  в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

     Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных  с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

     При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический  эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

     Матричная структура управления включает: проектную  структуру управления и проблемно-целевую  структуру управления.

     Типы  матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели.

 

Глава 2. Анализ деятельности и организационной структуры ООО «Татьяна».

2.1. Общая характеристика  предприятия.

     ООО «Татьяна» - общество с ограниченной ответственностью, учреждено  несколькими лицами, уставный капитал  разделен на доли, размер которых определен  учредительными документами.

     Общество  с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются: деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников. Поскольку вклады участников становятся собственностью общества, нельзя сказать, что его участники отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов. В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск убытков (утраты вкладов). Даже те из участников, кто не внес свой вклад полностью, отвечают по обязательствам общества лишь той частью своего личного имущества, которая соответствует стоимости неоплаченной части вклада (п.1 ст.87 ГК РФ).

     ООО «Татьяна» - торговое предприятие, занимающееся поставками и продажей бытовой, видео- и аудиотехники. Эта фирма производит также ремонт и гарантийное обслуживание техники.

2.2. Анализ организационно - управленческой структуры.

     В данный момент штат сотрудников фирмы  составляет 14 человек.

     На  предприятии используется линейная структура управления.

     Графически  организационная структура ООО  «Фаворит» выглядит следующим образом:

       

Рис. 3. Существующая организационная  структура управления ООО «Татьяна».

     Линейная  организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

     При линейном управлении каждое звено и  каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все  команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

     Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке “сверху  вниз”, а сам руководитель нижнего  звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей  данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

     В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а  каждый начальник имеет несколько  подчиненных. Такая структура функционирует  в небольших организациях.

     В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

     Линейная  структура управления является логически  более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

     2.2.1. Функции и обязанности сотрудников ООО «Татьяна».

     Генеральный директор - управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами.

     Коммерческий  директор - ведение переговоров, сбыт продукции, контроль и анализ финансового состояния фирмы.

     Секретарь - работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя.

     Менеджер  по продажам - изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров.

     Бухгалтерия - ведение бухгалтерского учета и отчетности.

     Главный инженер - руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.

     Отдел технического обслуживания - техническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники.

     Программисты - изготовление, установка и настройка программного обеспечения.

     Отдел кадров - обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров

     Изучив  действующую организационную структуру, я пришла к выводу, что на предприятии связи между инстанциями затруднены, получается сильная загрузка средних уровней управления, в связи с чем организационная структура нуждается в совершенствовании.

 

Глава 3. Совершенствование  организационной  структуры ООО  «Татьяна».

3.1. Рекомендации по усовершенствованию организационной структуры управления.

     На  основании выше проведенного исследования организационно-управленческой структуры  ООО «Татьяна» можно сделать вывод, о том что в настоящее время она в целом соответствует современным требованиям рыночной экономики, но вместе с тем ей присущи некоторые недостатки, устранение которых позволит вывести ее на качественно новый уровень мобильности и экономической эффективности.

     По  моему мнению, в данной организации существует несколько потенциальных резервов повышения эффективности функционирования существующей организационно-управленческой структуры.

     При совершенствовании организационной  структуры управления ООО «Татьяна» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Рассмотрим и внесем изменения во все уровни управления.

     Предлагается исключить должность менеджера по продажам и ввести две новые должности: менеджер по продажам (закупкам) компьютеров и менеджер по продажам (закупкам) оргтехники и периферии.

     Данное  решение поможет фирме решить проблему с недостатком ассортимента продукции.

     Вместе  с тем, необходимо выделить отдельно программиста по программе «1С» и  программиста по «Консультант-Плюс». Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору.

     Для чего будет утверждено новое штатное  расписание, в котором на коммерческого  директора дополнительно будут  возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад.