Операционный аудит бизнес-процессов

— выявление и оценка критических внешних и внутренних проявлений, способных оказать существенное влияние на стратегическое развитие аудируемого хозяйствующего субъекта;

— анализ влияния внешнего окружения на эффективное развитие хозяйствующего субъекта;

— исследование внутреннего потенциала и поиск его резервов;

— формирование информационной базы для выработки оптимальных управленческих рекомендаций [8].

Приведенный перечень задач, реализуемых в рамках операционного аудита, при рассмотрении отдельных направлений аудирования может быть конкретизирован в зависимости от целевой установки задания и предметной области объекта исследования.

Объектами операционного аудита являются отдельные стороны хозяйственной деятельности. В частности, в рамках операционного аудита могут быть проведены:

1. Аудит налоговых расчетов (оптимизация налоговых расчетов);
2. Аудит капитальных вложений (рекомендации по управлению и организации капитальных вложений);
3. Аудит должной добросовестности (проверка заемщиков при кредитовании банком и т.д.);
4. Аудит использования имущества (рекомендации по эффективности и целесообразности использования);
5. Аудит связанных сторон (рекомендации по контролю и ценообразованию финансовых операций связанных сторон);
6. Аудит изменения тарифов (проверка экономической обоснованности изменений).

    Основными мотивами руководства предприятия для проведения операционного аудита выступают:

1. Необходимость проведения реформ с целью сокращения затрат
2. Необходимость подтверждения причин неэффективности работы предприятия.
3. Оценка текущей эффективности бизнес-процессов.
4. Поиск источников потерь эффективности.

Привлечение внешнего опытного аудитора имеет несомненное преимущество по сравнению с попытками самодиагностики состояния предприятия за счет следующих факторов:

1. Наличие опыта в проведении аудита, возможность увидеть слабые места путем сравнения с десятками других аналогичных предприятий. Отлаженная методика, которая позволяет собрать всю необходимую для диагностики информацию. При проведении самодиагностики потери времени на отвлечение персонала от основной работы возрастают в 10-20 раз, а эффект от такого отвлечения оказывается крайне низким.
2. Отсутствие вовлеченности во внутренние процессы. При попытках самостоятельного проведения диагностики состояния предприятия каждый руководитель подразделения, как правило, считает, что проблема кроется в соседних подразделениях. В итоге эффективность работы подразделений с наиболее авторитетными руководителями не подвергается сомнению и действий по реорганизации работы таких служб не проводится. Привлечение внешнего аудитора позволяет избежать подобных проблем и в результате руководство компании получает объективную картину происходящего на предприятии.
3. Эффект «лучшее враг хорошего, но не враг плохого». Большинство руководителей предприятий раз за разом улучшают процессы и без того являющиеся сильными сторонами предприятия, а на процессы выполняемые с низкой эффективностью упорно не обращают внимание. В итоге, такие процессы превращаются в очень дорогую «любимую игрушку». Обычно эти процессы показывают область сознательной компетенции руководителя, то есть если руководитель раньше был начальником производства, то все усилия по совершенствованию деятельности направлены на производственный сектор в ущерб коммерческому. Привлечение внешнего аудитора позволяет руководителю взглянуть на процессы в области «слепого пятна» и часто пересмотреть свою позицию относительно приоритетности шагов по реорганизации деятельности.

 

Функции операционного аудита:

1) Контрольная (проверка деятельности контролируемых объектов).

2) Аналитическая (поиск и определение причинно-следственных связей работы органов исполнительной власти и ее результатов).

3) Синтетическая (формирование, определение рекомендаций для улучшения эффективности деятельности объекта контроля).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. КЛАССИФИКАЦИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АУДИТА.

 

    Одним из вопросов, заслуживающих внимания, является развитие научно обоснованной классификации операционного аудита.

Американские ученые Аренс и Лоббек выделяют три основных категории операционного аудита: функциональный, организационный, специальный [11]. Каждый из них позволяет дать оценку внутрихозяйственного контроля с точки зрения его производительности и эффективности.

1. Функциональный аудит касается одной или нескольких функций хозяйственной системы (подсистемы). Например, при его помощи можно проверить функцию денежных расчетов какого-либо подразделения или компании в целом. Достоинство функционального аудита в том, что он делает возможной специализацию аудиторов. Некоторые внутрихозяйственные аудиторы могут достичь высокого уровня знаний в такой области, как технология производства. Они могут более эффективно использовать свое время для аудита в этой области. Недостатки функционального аудита заключаются в невозможности оценки межфункциональных связей.
2. Организационный. При операционном аудите хозяйственной системы обычно исследуют определенную ее подсистему либо структурное подразделение: отдел, отрасль или дочернюю компанию. Основное внимание при организационном аудите направлено на выявление того, насколько эффективно и продуктивно взаимодействуют функции. Для этого вида аудита особенно важен план организации и метод координации деятельности.
3. Специальный. Специальное назначение операционного аудита определяется потребностями администрации. Такой аудит весьма многообразен. Примерами являются: определение причин неэффективности системы электронной обработки данных, исследование возможности злоупотреблений в каком-либо подразделении, предложение рекомендаций по снижению стоимости выпускаемой продукции.

    И.В. Муруева, на основании изучения зарубежного и российского опыта, предлагает следующую классификацию операционного аудита [7].

1. По сфере  применения.

1.1. В частном секторе - частный сектор представлен многочисленными коммерческими организациями разных отраслей.

1.2. В государственном  секторе - в развитых странах аудит эффективности в государственном секторе получил широкое распространение и характеризуется определенной спецификой.

2. По исполнителям  аудита:

2.1. Внутрихозяйственные аудиторы.

2.2. Независимые аудиторы.

2.3. Государственные аудиторы.

3. По пользователям  информации:

3.1.Администрация, управленческий  персонал и другие внутренние  пользователи.

3.2.Инвесторы, кредиторы и другие  внешние пользователи.

4. По степени  охвата:

4.1. Комплексный (полный). аудит, когда проводится проверка деятельности организации, органа государственного управления или отдельного подразделения в целом.

4.2. Тематический, связанный с оценкой эффективности и результативности отдельных функций, систем деятельности (например, функций снабжения, бухгалтерского учета).

5. По режиму  проведения:

5.1. Текущий аудит проводится на постоянной основе, примером его является функционирование службы внутреннего аудита.

5.2. Периодический операционный аудит осуществляется время от времени, с различной частотой. Примером может являться проведение проверок эффективности деятельности государственных органов.

5.3. Единовременный аудит проводится в срочном порядке в зависимости от необходимости, например, обращение администрацией организации в аудиторскую фирму за консультационной помощью по отдельному специфическому вопросу.

6. В зависимости  от целей и объектов аудита:

6.1. Функциональный.

6.2. Организационный.

6.3. Специальный.

6.4. Аудит программ. 

7. По функциональному  назначению:

7.1. Консультационный.

7.2.Оценивающий.

7.3. Вспомогательный.

7.4. Комбинированный.

Следует отметить, что приведенная классификация не является исчерпывающей, она может быть дополнена и детализирована.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ОПЕРАЦИОННОГО АУДИТА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

2.1. ПОНЯТИЕ И ОБЩЕЕ  ПРЕДСТАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

 

    Бизнес-процесс (Business Process) – установленная последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которая служит для реализации работы или услуги для внутреннего или внешнего клиента. В англоязычной литературе бизнес-процесс представляется как множество из одной или нескольких связанных операций или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности, осуществляемой обычно в рамках заранее определенной организационной структуры, которая отражает отношения между участниками.

Таблица 2.1. Определения бизнес-процесса российскими и зарубежными учеными

Примечание: Собственная разработка

 

 

  

 

 Схема 2.1. Общее представление бизнес-процесса

     Понятие получило распространение в связи с переходом к процессно-ориентированной организации и процессно-ориентированному менеджменту предприятия. На сегодняшний день не существует единой общепринятой типологии бизнес-процесса. Поэтому одновременно используется множество различных понятий и обозначений, как например, основной процесс, главный процесс, процесс создания стоимости, производственный процесс и т.д. Характерными для компаний процессами являются, например, выполнение заказа, разработка продукта, управление компанией, доставка продукции. На практике в каждой компании существуют типичные для их сферы, взаимосвязанные друг с другом бизнес-процессы, имеющие своей целью создание и реализация стоимости, продуктов и услуг.

    В компаниях существуют процессы различных видов, которые могут зависеть друг от друга и в то же время различаться по многим параметрам. Такими параметрами являются:

• Вид деятельности: производственные процессы или оказания услуг. Результатом производственного процесса является материальный продукт (например, станки), оказания услуг – нематериальный (например, информация).
• Вид выполнения: оперативные, т.е. выполняемые процессы, такие как обработка, расчет, или диспозитивные процессы, как планирование, управление.
• Создание стоимости: прямые, изменяющие объект (монтировать), или косвенные процессы создания стоимости, подготовительные, или поддерживающие процессы (проверять, транспортировать).
• Комплексность: макропроцессы или микропроцессы. Макропроцессы описывают общие процессы на предприятиях (производство легковых автомобилей). Микропроцессы – их составные части (производство кузова).
• Коммерческий успех: ключевые, управленческие и поддерживающие процессы. Ключевые процессы являются специфическими для компании и имеют особое значение для достижения общей цели компании.

Бизнес-процессы часто представляют собой комбинацию ключевых, управленческих и поддерживающих процессов (см. схему 2).

• Ключевые процессы (создания стоимости) объединяют задания и работу для выполнения определенных требований клиента с применением ключевых производственных компетенций. Они являются стратегически важными и в то же время специфическими (уникальными, так как, например, вследствие применения фирменных знаний их сложно скопировать). К ним относятся:

-        обработка и выполнение заказа;

-        разработка, проектирование и дизайн продукта;

-        производство и монтаж и др.

• Управленческие процессы содержат в себе задачи и деятельность, направленные на долгосрочное развитие компании и реализацию целей компании. К ним относятся:

-        стратегическое развитие компании;

-        долго- и среднесрочное планирование в компании;

-        развитие персонала;

-        инвестиционное планирование;

-        мотивация персонала и др.

• Поддерживающие процессы содержат необходимые задания и работы для поддержания ключевых процессов, но не приводящие к непосредственной ценности для клиента, например:

-        обработка данных;

-        техническое обслуживание;

-        логистика;

-        административные процессы и др.

Схема 2.2. Взаимосвязь бизнес-процессов на предприятии

 

Формирование и структурирование предполагает рассмотрение не только типологии, но и учет уровня процесса (см. схему).

 

 

 

 

 

 

Схема 2.3. Уровни бизнес-процессов

 

Уровни процессов	Примеры
Процессы 1 уровня	Организация внешних процессов, например, цепочка производственной кооперации.
Цепочка предприятий	Пример: процесс логистики поставок по предприятиям производственной сети
Процессы 2 уровня	Организация прохождения заказа на предприятии.
Предприятие	Пример: процесс закупок на предприятии
Процессы 3 уровня	Организация прохождения заказа в структурном подразделении:
Структурное подразделение	Пример: разработка заказа в отделе закупок
Процессы 4 уровня	Организация прохождения заказа в отдельной рабочей системе:
Рабочая система	Пример: согласование сроков поставки заказа сотрудником N.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ  ОПЕРАЦИОННОГО АУДИТА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 

    Современные условия хозяйствования требуют от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса. Одним из способов решения данной проблемы является проведение операционного аудита бизнес-процессов на предприятиях.