Реинжиниринг бизнес процессов

ВВЕДЕНИЕ

Современные компании имеют  сложную структуру, определяемую широким  спектром деятельности, территориальной  распределенностью подразделений, многообразием деловых связей с партнерами.

При этом возрастает динамичность бизнес-процессов, вызванная изменяющимися  потребностями рынка, ориентацией  производства товаров и услуг  на индивидуальные вкусы потребителя, постоянным технологическим совершенствованием, высокой конкуренцией.

В итоге менеджмент предприятий  переходит от управления отдельными ресурсами и функциональными  подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур предприятия.

Для совершенствования и  развития компаний в настоящее время  используются разнообразные методы.

Наибольшее практическое значение имеют традиционные подходы: диверсификация бизнеса, изменение  прав и обязанностей, изменение системы  показателей и т. д.

Развитие и широкое  применение вычислительной техники  помогает решить проблему эффективного использования мощных концептуальных, математических и технических средств, одно из которых — реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).

По определению основоположников этого метода М. Хаммера и Д. Чампи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR — Business Process Reengineering) — это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».

Целью РБП является системная  реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию  использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

 Таким образом, речь  идет о формировании совершенно  новых деловых целей с использованием  последних достижений информационных  технологий.

Тем самым применение реинжиниринга бизнес-процессов на современном этапе является актуальной задачей любой компании.

Объектом работы является компания: IBM Credit.

Предметом работы является практическое применение реинжиниринга бизнес-процессов в качестве стратегии развития компании.

Цель работы состоит в  рассмотрении основных понятий и  сущности реинжиниринга, а также практического применения на примере компании.

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в работе:

1. Понятие реинжиниринга, основные цели, методы, свойства, участники;
2. Использование потенциала реинжиниринга в Российских условиях;
3. Разработка стратегических целей и задач  в компаниях;
4. Анализ положения существующего бизнеса компании;
5. Реинжиниринг бизнес-процессов компании;
6. Внедрение  нового бизнеса;
7. Оценка полученных результатов.

Работа состоит из: введения, двух глав, заключения, библиографического списка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОСНОВНЫХ ПОНЯТИЙ, СУЩНОСТИ РЕИНЖИНИРИНГА

 

1. Понятие реинжиниринга,

Термин "реинжиниринг" появился в начале 1990-х годов. Реинжиниринг рассматривается как обновление бизнес-процессов (БП) компаний с целью достижения коренных улучшений показателей их деятельности.

Реинжиниринг предполагает использование преимуществ не только компьютерных технологий, но и технологий управления изменениями  и  людьми, это повышает эффективность управления предприятием. М. Хаммер определяет обновление как "фундаментальный пересмотр и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенного улучшения основных показателей их эффективности, таких как стоимость, качество,  обслуживание  и  скорость". "Чтобы добиться успеха в обновлении, надо быть провидцем и авантюристом и уметь убеждать людей". Важнейшим двигателем обновления являются информационные технологии.

Таким образом, реинжиниринг рассматривается как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в основных показателях современного бизнеса: затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

В этом определении основное внимание уделяется четырем словам. "Фундаментальный", т.е. реинжиниринг осуществляется для основополагающих вопросов, касающихся всей компании и характера ее деятельности. "Радикальный", т.е. перепроектирование затрагивает корневые положения, касающиеся структуры и методов работы. "Существенный", т.е. предполагается значительный рост результативности, серьезный прорыв. "Процессы", т.е.  основное внимание уделяется процессам (бизнес-процессам), сосредоточению внимания на отдельных операциях.

Реинжиниринг БП (BPR – Business Process Reengineering) предусматривает создание новых и более эффективных БП без учета предшествующего развития, он может осуществляться как в рамках одной функции или одного подразделения, так и (и это основное) применительно к объединению функции на макроорганизационном уровне. Из этого следует:

1) реинжиниринг БП позволяет начать как бы с "чистого листа" (для этого требуется свободное мышление, не скованное рамками существующих систем и БП);

2) реинжиниринг БП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, т.е. используются принципы "все подвергай сомнению";

3) реинжиниринг БП требует творческого начала и зависит от стиля мышления, например, использование возможности работы в домашних условиях, а не в офисе;

4) реинжиниринг БП не сводится только к рассмотрению используемой технологии, он включает и другие элементы – правильное применение принципов управления процессами, развитие методов управления качеством, современные методы мотивации и управления персоналом.

В соответствии с концепцией бизнес-процессов для повышения эффективности управления предприятием могут использоваться следующие методы: кросс-функциональное решение проблем; описание и управление процессами; внедрение процессорной организационной структуры и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на следующих основных принципах (правилах) обновления.

1. Организация достижения результатов, а не выполнения заданий.

В соответствии с данным принципом требуется объединять несколько специализированных заданий, которые раньше выполнялись разными людьми, в единую задачу. Эта задача должна выполняться отдельным работником или специальной группой  и  охватывать  все  этапы  в  процессе,  качественное  выполнение  которых  необходимо  для  достижения  четко определенного результата.

2. Совершенствовать  процесс должны  те,  кто создает результаты  процесса.  Другими словами,  работа  должна выполняться там, где достигается цель, и выполняться персоналом, самым близким к процессу, что позволяет уничтожать традиционные внутриорганизационные препятствия.

3. Внедрять процедуру обработки информации в ту работу, в ходе которой эта информация собирается, т.е. персонал, занимающийся  сбором  информации,  должен  ее  обрабатывать. Это позволит устранить необходимость в сотрудниках, занимающихся проверкой и обработкой информации, снизить вероятность ошибки.

4. Относиться к географически разбросанным ресурсам как к централизованным. Интегрированные информационные технологии  позволяют реально соединить децентрализованные  операции  и применить централизованное управление. Это позволит отдельным организационным единицам параллельно выполнять операции одного и того же задания и улучшить при этом общий контроль над деятельностью компании. 

5.  Объединять  параллельные  виды  деятельности (процессы),  а  не  их результаты, это позволит снизить издержки и сократить время ведения процесса в целом.

6. Следует принимать решения  непосредственно в ходе работ  и вводить контроль в сам  процесс, т.е. процесс принятия  решений должен быть частью  процесса выполнения работы.

7. Получать новую информацию  надо только один раз прямо  в источнике. Это позволяет  избегать ввода ошибочных данных  и дорогостоящих повторных вводов  информации. Информацию надо собирать  и регистрировать в электронной  базе данных информационной системы  фирмы, это значительно уменьшает число ошибок и объем работы.

Следует отметить, что успех  в реинжиниринге бизнес-процессов во многом зависит от уровня подготовленности культуры персонала. Это характеризуется: дисциплиной (все служащие должны стремиться без постороннего принуждения выполнять и даже перевыполнять свои обязанности); поддержкой, которая включает обучение, помощь и руководство; доверием, т.е. открытостью процессов управления; чувством равенства и соучастия в общем деле; в частности, наличием стимула рассматривать себя с точки зрения будущих возможностей.

Практика показывает, что  для реорганизации (обновления) производственного  предприятия успех, может быть, достигнут на основе выполнения следующих мероприятий:

− поиск и использование  внешних исполнителей для одной  или нескольких операций;

− устранение неэффективных производственных линий и сокращение числа производственных рабочих; 

− уменьшение числа поставщиков;

− уменьшение числа уровней  управления;

− организация новых операций для нужд потребителя или производственной линии;

− инвестирование в автоматизацию  оборудования и информационные технологии;

− существенное совершенствование производственного потока на предприятии.

Основными этапами действий при обновлении (реинжиниринге) являются следующие.

1. Изложение доводов акции.  Здесь в форме количественного  и качественного изложения представляются  проблемы и пути их решения.  На данном этапе выделяются два основных аспекта:

− потребность в действиях (описание текущего состояния и причины, почему не можем в нем оставаться);

− формулировка  виденья, т.е. описание, чем мы должны стать или в какое состояние должны перейти. Например, требуется сократить сроки выполнения проекта работ в два раза.

Целями совершенствования  могут быть: сокращение издержек, времени  вывода на рынок новой продукции; повышение уровня качества и удовлетворение запросов потребителей; улучшение базовых  финансовых показателей.

О необходимости изменений руководитель организации сначала сообщает управленческому персоналу, затем всем остальным. Создается специальный комитет или команда по обновлению во главе с руководителем. За проектирование изменений и их внедрение отвечает специальная межфункциональная группа оценки процесса. Работы первого этапа ведутся непрерывно.

2. Выявление процесса (одного  или нескольких), подлежащего обновлению. На данном этапе рассматриваются  все  основные  процессы  организации.  При  анализе  бизнес-процессов   надо  постараться  ответить  на  следующие вопросы.

1) Какие БП в настоящее время наиболее проблематичны?

2) Какие БП наиболее  важны для фирмы, для реализации  стратегии предприятия и оказывают  наибольшее влияние на восприятие  компании потребителями? 

3) Какие БП, по всей  вероятности, можно успешно обновить?

4) Каков прогнозируемый  масштаб изменений и какие средства потребуются для их осуществления?

5) Насколько подготовлена  группа, которая будет заниматься  обновлением? 

6) Насколько обязательны  и верны идее обновления владельцы  процессов и их спонсоры?

7) Что именно устарело: сам процесс или используемая  в нем технология?

Выбранный  для  обновления  процесс  должен  иметь  управляемые  в  рамках  проекта  размеры  и  четкие  границы.

Необходимо точно указать  рамки текущих мероприятий по изменению процесса.

3.  Оценка  возможностей  обновления. Этими возможностями могут быть внедрение ИТ или гуманитарно-организационные аспекты. Вклад ИТ в обновление процесса может заключаться в следующем:

1) автоматизация, т.е. исключение из процесса человеческого труда;

2) оперативный сбор и обработка информации о процессе для лучшего его понимания;

3) изменение последовательности (очередности) этапов процессов и обеспечение их параллельного осуществления;

4) улучшение контроля, т.е. постоянное отслеживание состояния и объектов процессов;

5) совершенствование методов анализа информации и процедур принятия решений на основе нового математического аппарата;

6) географический, т.е. координация процессов,  осуществляемых  на  больших расстояниях (использование географического аспекта);