Реинжиниринг бизнес процессов

7)  интеграционный аспект, т.е. координация различных заданий  и процессов; 

8)  сбор и распределение  интеллектуальных активов; 

9)  устранение промежутков  и прерываний в процессе (объединяющий  аспект) и др.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия.

 

1.2 Использование потенциала  реинжиниринга в Российских условиях

В российских условиях стратегическая задача предприятия – посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга.

1. Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.
2. Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.
3. Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.
4. Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.
5. Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации.
6. Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).
7. Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.
8. Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.
9. Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.

Таким образом, в современной  России законотворческая активность настолько велика, что за месяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вносят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инструмент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возникают каждый раз, когда предстоит заключить очередной договор с партнером или разработать новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются специальными подразделениями – юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным решением этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения.

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ IBM CREDIT

1. Разработка стратегических целей и задач  в компаниях

Стратегической целью  любой компании является: резкое ускорение  реакции предприятия на изменение  в требованиях потребителей при  многократном снижении всех видов затрат.

При этом для выполнения поставленной цели, могут  быть решены следующие задачи: несколько работ  объединяются в одну; решения принимают  сотрудники; этапы процесса выполняются  в естественном порядке; процессы имеют  множество вариантов; работа выполняется  там, где возможно сделать ее наиболее эффективно; сокращается объем проверок и контроля; минимизируется необходимость  согласований; преобладают смешанные  централизованные/децентрализованные операции; сокращается время проведения операций.

В результате чего  должны произойти кардинальные улучшения  наиболее важных параметров предпринимательства, как производительность, стоимость, качество работ и услуг.

Итак, с помощью трех примеров реинжиниринга покажем, как это работает на практике.

 

2.2 Анализ положения существующего бизнеса компаний

Проанализируем положение  существующего бизнеса компании IBM Credit Corporation, стопроцентная дочерняя компания IBM; если бы она была независимой, то попала бы в сто лучших компаний сферы услуг по версии журнала Fortune.

IBM Credit занимается финансированием покупки продуктов и услуг, предлагаемых IBM Corporation. Это крайне прибыльный бизнес, и корпорация ценит это направление.

Рассмотрим один из типичных бизнес процессов в компании, а  именно процесс обработки заявки на финансирование.

Когда торговый представитель  IBM приносил запрос на финансирование, его направляли к одному из 14 сотрудников, сидевших за столом в конференц-зале компании. Этот сотрудник записывал заявку на финансирование на листе бумаги. Это был шаг 1.

Шаг 2: документ переправлялся  в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему  и проверял кредитоспособность потенциального заемщика, вносил результаты в документ и отправлял его дальше — в  юридический отдел.

Шаг 3: юридический отдел  вносил необходимые изменения в  стандартный кредитный договор  и прилагал его к бланку запроса.

Шаг 4: запрос отправлялся  специалисту по ценам, который вводил данные в особую таблицу, чтобы определить ставку процента для клиента. Затем  он записывал ставку на листе бумаги, который вместе с остальными доставляли в отдел делопроизводства.

Шаг 5: администратор отдела делопроизводства на основе всей этой информации составлял письмо с предложением, которое можно было доставить  торговому представителю по Federal Express.

Рассмотрим представленные выше бизнес-процессы компании на рис.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок1. – Бизнес-процессы компании до внедрения

Обычно весь процесс занимал  шесть дней, а иногда растягивался на две недели. Торговые представители  IBM считали этот срок чрезмерным, так как за шесть дней клиент мог найти другой источник финансирования, принять предложение другого продавца или просто передумать. Поэтому представители часто звонили с вопросом: «На какой стадии мой запрос и когда вы дадите ответ?» Конечно, этого никто не знал, так как запрос находился где-то в процессе обработки.

Таким образом, встал вопрос об улучшении и совершенствовании  данного процесса. Далее будет  рассмотрен реинжиниринг бизнес-процессов компании.

Пытаясь улучшить процесс, в  IBM Credit испробовали несколько средств.

Например, в компании был  образован контрольный отдел, чтобы  туда стекалась информация о статусе  запроса. После выполнения своей  задачи каждый отдел не передавал  запрос дальше, а возвращал его  в контрольный отдел, где администратор  фиксировал завершение каждого шага, прежде чем отправить документы  на следующую стадию. Теперь контрольный  отдел знал, на какой стадии находится  каждый запрос в этом лабиринте, и  мог дать торговому представителю  требуемую информацию. Но расплатой  за это стало увеличение срока  обработки запросов.

Рисунок 2. Попытки  изменить процесс

В конце концов, два старших  менеджера IBM Credit провели мозговой штурм. Они взяли запрос на финансирование и сами прошли с ним все пять шагов, попросив персонал каждого отдела отложить другие дела и обработать этот запрос как обычно, но без задержек из-за выполнения другой работы. Выяснилось, что для выполнения самой работы требуется всего девяносто минут. Остальное время — в среднем уже более семи дней — занимала передача документа из одного отдела в другой.

 Руководство начало  рассматривать суть вопроса —  общий процесс кредитования —  и обнаружило, что, если бы компания  каким-то чудом смогла удвоить  производительность каждого сотрудника, общее время выполнения уменьшилось  бы всего на 45 минут. 

Итак, выяснилось, что проблема заключалась не в задачах и  выполнявших их людях, а в структуре  самого процесса.

В конечном итоге специалистов узкого профиля в IBM Credit (проверяющих кредит, специалистов по ценам и т.д.) заменили сотрудниками общего профиля. Теперь заявку не пересылали из отдела в отдел, а всего один сотрудник — менеджер сделки — обрабатывал ее с начала до конца.

Как же он смог заменить четырех  специалистов?

Схема старого процесса  рис.1. была основана на глубоко укоренившемся (и не сразу выявленном) предположении, что каждый запрос уникален и сложен в обработке и требует вмешательства  четырех квалифицированных специалистов; руководство рассчитывало на самые  трудные заявки, которые только могло  себе представить. Но в действительности большинство запросов были простыми и понятными. Тщательно исследовав работу специалистов, старшие менеджеры  IBM Credit обнаружили, что в основном она была канцелярской: достать шаблоны договоров из папки, найти кредитный рейтинг в базе данных, ввести цифры в стандартную модель.

 Эти задания вполне  по силам одному человеку при  использовании несложной компьютерной  системы, дающей доступ ко всем  данным и инструментам, которыми  пользовались прежние специалисты.

Рис.3. Схема бизнес-процессов  после внедрения

Для внедрения и запуска  бизнес процесса рассмотренного выше в IBM Credit разработали новую компьютерную систему для поддержки менеджеров сделки. В большинстве ситуаций она дает необходимые подсказки. В действительно трудных ситуациях они могут получить помощь у небольшой группы опытных специалистов — экспертов по проверке кредита, ценообразованию и т.д. Но даже здесь передача работы из рук в руки исчезла, потому что структуризатор и привлекаемые им специалисты работают одной командой.

Таким образом, в результате внедрения нового бизнеса компании удалось прийти к следующим результатам.

Благодаря такой перестройке  процесса эффективность IBM Credit кардинально улучшилась: семидневный срок обработки запроса сократился до четырех часов. И для этого не понадобилось увеличивать штат, а наоборот, удалось его немного сократить. В то же время количество обрабатываемых заявок возросло в 100 раз — именно в сто раз, а не на сто процентов.

Это достижение IBM Credit — сокращение срока цикла обработки на 90% и увеличение производительности в сто раз — прекрасно соответствует нашему определению реинжиниринга. Компания вышла на кардинально новый уровень эффективности, радикально изменив целый процесс. В IBM Credit не задавались вопросами: «Как улучшить вычисление расценки на финансирование? Как усовершенствовать проверку кредитоспособности?» Более того, в процессе этого радикального изменения компания опровергла предположение, что для выполнения специализированных шагов ей нужны специалисты.