Реинжениринг бизнес-процессов

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1 Общая  характеристика  организации 4

2 Миссия  и критические факторы успеха (КФУ) 6

3 Идентификация  ключевых бизнес-процессов 7

4 Взаимосвязь  между бизнес-процессами предприятия

 и критическими  факторами успеха (КФУ) 8

5 Выбор бизнес-процесса  для реинжиниринга 9

6 Детальная  оценка бизнес-процесса, выбранного  для реинжиниринга  11

7 Описание  существующего бизнес-процесса 13

8 Анализ  добавленной стоимости………………………………………………14

9 Проведение  реинжиниринга бизнес-процесса …..16

Заключение 19

 

 

Введение

Современные условия хозяйствования характеризуются высокой динамичностью среды функционирования, вследствие чего меняется рыночная конъюнктура. Вследствие ее изменений пропорциональность элементов внутренней среды предприятия нарушается, что приводит к снижению эффективности функционирования хозяйствующего субъекта и потере им конкурентоспособности. Изложенные обстоятельства обусловливают объективную необходимость осуществлять мероприятия по адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды. В научной литературе и практике эффективного менеджмента экономически развитых стран с рыночной моделью хозяйствования в последние годы получил распространение новый метод адаптации внутренней среды предприятия, названный «реинжиниринг бизнес-процессов» (РБП). Данный метод доказал свою эффективность, и практика его применения неуклонно расширяется.

Целью данной работы является оценка бизнес-процессов на предприятии и доказательство эффективности реинжиниринга выбранных процессов на примере предприятия ООО «Техстройконтракт».

Исходя из поставленной цели, можно сформулировать задачи работы:

• идентификация бизнес-процессов предприятия;
• определение ключевых факторов успеха;
• оценка эффективности функционирования бизнес-процессов;
• ранжирование процессов;
• реинжиниринг выбранных бизнес-процессов

 

 

 

 

 

 

 

1. Общая характеристика организации

Объектом исследования в данной работе является общество с ограниченной ответственностью «Волговятгазстройкомплект», осуществляя-ющее строительно-монтажные работы в Республике Марий Эл. Сокращенное название предприятия: ООО «ВВГСК».

ООО «Волговятгазстройкомплект», далее ООО «ВВГСК», образовалось 1 февраля 1999 года. ООО «ВВГСК» выбрало для себя приоритетом такую отрасль как строительство, о чем свидетельствует непрерывная работа в этой сфере. Руководство компании может утверждать об огромном существующем потенциале, перспективе развития и конкурентоспособности на рынке жилья.

Основные направления деятельности ООО «ВВГСК»:

• производство строительно-монтажных работ;
• производство и реализация продукции производственно технического назначения, товаров народного потребления, сельскохозяйственной продукции;
• оказание транспортных, бытовых и иных услуг предприятиям всех форм собственности и населению;
• посредническая, торгово-закупочная, коммерческая деятельность.

В состав ООО «ВВГСК» входят 3 участка: строительный, монтажный участок и участок по отделочным работам. Монтажный участок состоит из 2-х бригад и 2-х звеньев монтажников, которые занимаются монтажом сборных железобетонных изделий. Участок по отелочным работам включает 5 бригад, в том числе 1 бригада плотников, 1 бригада штукатуров и 3 бригады маляров. Также в состав ООО «ВВГСК» входит участок ОГМ (отдел главного механика), который состоит из 2-х бригад слесарей и бригады водителей. Имеется в составе ООО «ВВГСК» производственная база со столярным цехом, ремонтной мастерской.

 

Среднесписочная численность работников ООО «ВВГСК» в 2013 году составила 168 человек, в том числе 142 человек рабочих. У предприятия имеются производственные корпуса, которые удовлетворяют условиям строительного процесса, существуют внутренние транспортные коммуникации.

Продукция данного предприятия в основном сбывается на территории Республики Марий Эл. Поэтому рынок можно охарактеризовать как региональный. Для нашего предприятия это рынок строительно-монтажных работ. География рынка определяется границами Республики Марий Эл. Рынок услуг строительно-монтажных работ является олигопольным рынком, с косвенным воздействием государства на спрос.

Основными покупателями продукции и работ ООО «ВВГСК» являются индивидуальные покупатели, физические и юридические лица, также различные по размерам организации, расположенные в Республике Марий Эл. Многие из этих организаций являются постоянными клиентами предприятия.

В настоящее время работа ООО «ВВГСК» ориентирована на выделенные потребительские сегменты – это заказчики – юридические и физические лица. Фирма поддерживает и расширяет установленные связи с основными поставщиками материалов, в целью выявления новых строительных материалов. Использует новые разработки в области строительства, производит обучение и переподготовку персонала.

Руководством ООО «ВВГСК», МУП «Рынок», Администрацией города Йошкар-Ола, было достигнуто соглашение о реализации магазинов. Подобное новаторство было успешно внедрено и положительно воспринято общественностью. Вырученная со строительства прибыль была вложена в снос имеющегося 2-х этажного административного здания и дала начало строительству 26 квартирного элитного жилого дома с встроенными офисными помещениями и мансардным этажом.

 

 

2 Миссия  и критические факторы успеха (КФУ)

    Предприятие  «ВВГСК» стремится к тому, чтобы стать признанным мировым лидером в строительной сфере на территории не только своего региона, но и за его пределами. Важнейшее значение для любого предприятия имеет решение задачи распределения ограниченных ресурсов для достижения конкурентных преимуществ. Эти возможности сконцентрированы в понятии «критические факторы успеха» (КФУ). КФУ позволяют направить концентрированные ресурсы в ту область, где предприятие видит наибольшие возможности в достижении преимущества над конкурентами.  КФУ – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждое предприятие должно обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособным и добиться успеха. Определение КФУ предприятия с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции является важнейшей аналитической задачей.

 Для достижения миссии компании необходимо выполнение долгосрочных целей ее развития – критических факторов успеха (КФУ) в соответствии с таблицей

Критические факторы успеха

Таблица 1                          

№	КФУ	Описание
1	Внедрение и совершенствование системы менеджмента качества (СМК)	Внедрение СМК на предприятии позволит повысить уровень качества выполняемых работ.
2	Широкая клиентская база	Поиск новых крупных заказчиков, заключение договоров.
3	Управление финансовыми и материальными ресурсами	Управление денежными потоками (расходами и доходами), а также материальными ресурсами.
6	Управление человеческими ресурсами	Контроль над работой трудового коллектива; использование новых методов стимулирования.

 

 

3 . Идентификация ключевых бизнес-процессов

1. Внедрение и совершенствование системы менеджмента качества (СМК)
1. Оснащение более современным оборудованием
2. Использование более качественных материалов и инструментов
2. Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров
1. Поиск новых крупных заказчиков
2. Заключение договоров на новые крупные проекты
3.   Управление финансовыми и материальными ресурсами
1. Управление финансовыми ресурсами
2. Управление налогами
3. Внутренний аудит
4. Формирование отчётов
5. Осуществление учётных операций
6. Управление материальными ресурсами
4. Управление человеческими ресурсами
1. Приём сотрудника на работу
2. Осуществление морального и материального стимулирования
3. Учёт рабочего времени
4. Увольнение сотрудника

 

4. Взаимосвязь  между бизнес-процессами предприятия  и критическими факторами успеха (КФУ)

 

Наиболее важными бизнес-процессами по степени их влияния на КФУ являются:

● Внедрение и совершенствование системы менеджмента качества;

● Управление человеческими ресурсами.

Менее важными бизнес-процессами по степени их влияния на КФУ являются:

● Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров

● Управление финансовыми и материальными ресурсами

 

Оценка работы:   

А - отличная; 

В - хорошая; 

С - удовлетворительная; 

D - плохая; 

Е - очень плохая 

5. Выбор бизнес-процесса  для реинжиниринга

 

Из всей совокупности бизнес-процессов для реинжиниринга выбираем один по следующим критериям:

1. стратегическая важность бизнес-процесса;
2. жизнеспособность бизнес-процесса;
3. ожидание клиентов по отношению к данному бизнес-процессу;
4. возможности достижения желаемых результатов.

На основе первых двух критериев проведем ранжирование бизнес-процессов (рис. 1).

 

Ранжирование бизнес-процессов (рис. 1).

 

Зона высокого приоритета – в этой зоне находятся стратегически важные бизнес-процессы, которые плохо работают сегодня.

Зона среднего приоритета – бизнес-процессы менее важные, проходят реинжиниринг лишь при наличии свободных для реинжиниринга ресурсов и желания руководства организации. Зона низкого приоритета – бизнес-процессы, оказывающие минимальное влияние на работу организации, или сегодня уже работающие хорошо.

Стратегическая важность бизнес-процесса определяется количеством КФУ, охваченных данным бизнес-процессом. Жизнеспособность бизнес-процесса определяется оценкой его функционирования, реинжинирингу подвергаются наиболее плохо работающие бизнес-процессы.

После проведения ранжирования процессов остаётся один бизнес-процесс Р4 - Управление человеческими ресурсами, который должен подвергнуться реинжинирингу.

Клиентом данного БП является генеральный директор. Его требования напрямую влияют на БП и в данном случае существуют условия для проведения объективного анализа рассматриваемого процесса.

Данный БП находится в зоне среднего приоритета и его реорганизация приведет к улучшению работы предприятия только лишь с помощью изменения действий, направленных на организацию самого БП, что подтверждает необходимость проведения процесса его реинжиниринга.

Однако реорганизация всего БП будет весьма сложна и длительна по времени. Также затратится большое количество финансовых и материальных ресурсов. Проанализировав субпроцессы данного БП:

• Приём сотрудника на работу
• Осуществление морального и материального стимулирования
• Учёт рабочего времени
• Увольнение сотрудника

Выяснилось, что негативное влияние на весь процесс в целом оказывает субпроцесс -  Учет рабочего времени. В настоящее время он является весьма громоздким и бюрократичным. На него тратится сравнительно много времени со стороны самих сотрудников и организации в целом.

Таким образом, выбранный БП для реинжиниринга является субпроцесс БП Управление человеческими ресурсами - Учёт рабочего времени.

 

6. Детальная  оценка бизнес-процесса, выбранного  для реинжиниринга

Определение границ функционирования бизнес-процесса. Для выбранного бизнес-процесса имеем следующую информацию: