Направления повышения конкурентоспособности ОАО «Пинский завод искусственных кож»

Методы, применяемые на стадиях реализации и эксплуатации товара, в основном, привлекаются для обоснованного принятия решения о целесообразности модернизации или разработки новой продукции. Также данные методы широко применяются торговыми и потребительскими организациями.

Расчетные методы оценки конкурентоспособности включают комплексный метод, метод соотношений качества (полезного эффекта от использования товара) и затрат, метод верхнего предела цены, смешанный метод и др.[12, c. 46]

Смешанный метод оценки уровня конкурентоспособности товара основан на применении единичных и комплексных показателей. Его рекомендуется использовать в следующих случаях:

• множественности единичных показателей конкурентоспособности товара и их разнообразия по значимости, что не позволяет сделать общий вывод о6 уровне конкурентоспособности товара;
• общий показатель уровня конкурентоспособности товара, определяемый комплексным методом, или методом соотношения качества и затрат, недостаточно полно учитывает все значимые параметры товара и, как следствие, неадекватно характеризует конкурентоспособность анализируемых товаров [22, c. 56].

Рассмотрим алгоритм применения смешанного метода.

1. Оценка наиболее важных параметров товара при помощи единичных показателей, которые в последующем рассматриваются наряду с групповыми показателями.
2. Группировка по определенным признакам всех или части оставшихся параметров продукции с целью осуществления расчета групповых показателей.
3. Определение общего (смешанного) показателя конкурентоспособности товара (КТсмеш) смешанным методом посредством расчета интегрального показателя на основе полученных групповых и самостоятельно учитываемых единичных показателей с учетом их весомости по формуле

                                                      п

                                КТсмеш = ∑ Кi qi + Ккомл * Комп,                             (1.6) 

                                                   i=1

где п - количество единичных показателей, учитываемых самостоятельно; Кi - коэффициент весомости i-го единичного показателя (qi); Ккомп - коэффициент весомости комплексного показателя (Коми); ∑ К + Ккомп =1.

Метод радара определения конкурентоспособности товара относится к расчетно-графическим методам. Он основан на использовании показателей коммерческой, нормативно-правовой и технико-экономической конкурентоспособности. Коммерческая конкурентоспособность характеризуется доступностью товара потенциальным потребителям и возможностью его нормальной эксплуатации в данной местности. Нормативнo- правовая конкурентоспособность товара отражает безопасность его эксплуатации. Технико-экономическая конкурентоспособность - раскрывается показателями «2Э» -экономичности, эргономичности (дизайн, эстетичность, комфорт, удобство в управлении и обслуживании и т.д.) [27, c. 49].

Радар конкурентоспособности товаров строится с соблюдением следующих правил:

• все оценочные показатели имеют одинаковый вес, поэтому круг делится радиальными оценочными шкалами на равные сек тора, количество которых равно числу оценочный параметров;
• по мере удаления от центра значения показателя улучшаются - шкалы на радиальных прямых градуируются так, чтобы все значения показателей лежали внутри оценочного круга;
• качественные показатели оцениваются экспертным путем, например по десятибалльной шкале (или в долях единицы);
• для сравнения параметров оцениваемых товаров и товаров-конкурентов радары их конкурентоспособности строятся в одном и том же круге[29, c. 175].

Экспертные методы определения конкурентоспособности товара основана на использовании опыта и интуиции специалистов-экспертов. Для оценки уровня конкурентоспособности товара данные методы используются в тех случаях, когда невозможно или очень затруднительно применить методы эмпирического определения значений единичных или комплексных показателей. Например, экспертный метод применяется для оценки продукции легкой и пищевой промышленности при анализе таких потребительских свойств, как мода, аромат, вкусовые качества продукции и т.п. [18, c. 172]

На практике при оценке конкурентоспособности товара наиболее часто используется упрощенный метод балльная оценок, где баллы даются экспертами, а общий показатель конкурентоспособности определяют как среднее арифметическое значение экспертных оценок.

При изучении покупательских предпочтений и конкурентоспособности товаров наиболее распространенным методом является социологический, который основан на устном опросе или на материалах анкет-вопросников, конференций, выставок, аукционов, опытно-показательной эксплуатации и т.п. [20, c. 24]

 

 

1.5 Выбор конкурентоспособной стратегии предприятия 
из числа альтернативных

 

 

Альтернативные базисные стратегии предприятия основываются на использовании моделей, которые бьли предложены И. Ансоффом (матрица «товар — рынок») и консультационной группой Boston Coпsulting Group (матрица «рост рынка — доля рынка»), М. Портером (модель конкуренции).

Матрица товар —  рынок» (табл. 1.3) характеризует положение предприятия в зависимости от вариантов, которые представляют следующие сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и товара):

• предприятие работает на существующем рынке с существующим товаром;
• предприятие действует на существующем рынке, но с нoвым товаром;
• предприятие работает на новом рынке, но с существующим товаром;
• предприятие внедряется на новый рынок с новым товаром.

 

Таблица 1.3 - Альтернативные стратегии в матрице «товар - рынок»

Рынок	Товар
	Существующий	Новый
Существующий	Глубокое проникновение на рынок	Разработка товара
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

П р и м е ч а н и е – Источник: [30, c. 42]

 

На основе матрицы «товар — рынок» выделяются четыре базовые стратегии.

1. Стратегия глубокого  проникновения на рынок целесообразна, когда предприятие работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнoобразных форм стимулирования сбыта и продажи, привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию товара, обнаружения новых возможностей использования товара.

2. Стратегия разработки  товара рекомендуется, когда предприятие, работая на известном для него рынке, предлагает новые товары. Для достижения успеха требуются поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового товара на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

3. Стратегия развития рынка дает эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих товаров и получения запланированной прибыли. Такая стратегия подразумевает большие объемы инвестиций в новые рынки. Она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий уровень конкурентной борьбы.

4. Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности предприятия, предложение новых товаров для новых рынков. Данная стратегия часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с предыдущей деятельностью предприятия. Такая стратегия требует больших инвестиций, которые под силу, как правило, только крупным предприятиям.

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если предприятие имеет значительные ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию разработки товара. Если же ресурсов недостаточно, целесообразно избрать стратегию развития рынка [146].

Матрица «рост рынка — доля рынка» позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Матрица образована двумя показателями:

• темпом роста объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров предприятий, работающих на рынке;
• относительной долей рынка, определяемой отношением доли рынка анализируемого предприятия к доле основного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля предприятия считается высокой, если меньше — низкой.

В основу данной матрицы положены следующие гипотезы: чем больше темп роста объема продаж (индикатор привлекательности рынка), тем больше возможности для развития предприятия; чем больше доля рынка (индикатор конкурентоспoсобности товаров), тем сильнее на нем позиции предприятия.

В немалой степени популярность матрицы обусловлена образной выразительностью названий ее секторов (рис. 1.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 – Матрица «рост рынка – доля рынка»

П р и м е ч а н и е – Источник: [24, c. 210]

Товары, именуемые «дойными коровами» (медленный рост объема продаж / высокая доля рынка), имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Они являются основным; источником доходов, которые можно использовать для поддержки других товаров.

«Звезды» (быстрый рост продаж/высокая доля рынка) — эта товары, имеющие значительную долю рынка, спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и при затруднениях в финансировании в будущем обещают стать «дойными коровами» (генераторами при6ьии).

«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) даже при быстром росте продаж. Так как ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов, то для поддержания или увеличения доли рынка в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение своих товаров, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие товары могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

«Собаки» - это товары с ограниченным объемом сбыта (незначительная доля рынка) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост продаж). Поэтому они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта и от этих товаров необхoдимо избавляться как можно быстрее, так как их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия [28, c. 185].

Точное знание места расположения товаров на матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Возможные успехи деятельности предприятия в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» перейдут либо в разряд «звезд», либо «собак». На основе матрицы «рост рынка - доля рынка» в зависимости от цели предприятия может быть выбрана любая из предложенных стратегий: атакующая, оборонительная, отступления (табл. 1.4).

 

Таблица 1.4 - Альтернативные стратегии в матрице «роге рынка -доля рынка»

Цель предприятия	Вид стратегии
Завоевание или расширение доли рынка	Атакующая
Сохранение имеющейся доли рынка	Оборонительная
Уход с рынка	Отступления

П р и м е ч а н и е – Источник: [18, c. 146]

Атакующая стратегия предполагает активную, агрессивную позицию предприятия на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Использование данной стратегии целесообразно: а) если доля рынка ниже необходимого минимума или она (доля) резко сократилась в результате действий конкурентов; б) для более быстрого внедрения нова го товара на рынок; в) при политике расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж; г) когда появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю в результате потери своих позиций конкурентами. Проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями при работе на рынках с высокой степенью монополизации и при предложении товаров, которые плохо поддаются дифференциации [13, c. 96].

Оборонительная стратегия предполагает сохранение предприятием имеющейся доли рынка и удержание своих позиций. Она может быть использована при удовлетворительной позиции предприятия, в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии, в ситуации, когда предприятие опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов. Оборонительную стратегию часто применяют крупные предприятия на известных для них рынках. В то же время подобная стратегия таит в себе опасность. Она требует оценки действий конкурентов и внимания к вопросам развития научно-технического прогресса. Если обороняющееся предприятие вовремя не заметит научно-технические достижения конкурентов, позволяющие им снизить издержки производства, то это подорвет его позиции и может заставить уйти с рынка [22, c. 82].