Конкурентные стратегии предприятия

     для вновь созданных фирм отсутствуют проблемы входа в новую отрасль, так как входные барьеры незначительны, за исключением ситуаций, когда необходимы большие инвестиции в новые технологии;

     превалирует ситуация при которой группы потребителей еще только формируются и задачи маркетинга находятся в стадии формулирования. В них особо выделяются задачи стимулирования сбыта и предотвращения претензий со стороны потребителей и конкурентов. Это связано с тем, что технологии второго или третьего поколения могут быстро превратить существующие товары в морально устаревшие. Следовательно, в такой ситуации потребителям целесообразно откладывать покупки до тех пор, пока не будет достигнуто соответствие между дизайном, технологией и ценой нового товара;

     возможны трудности с используемым сырьем и материалами, это будет продолжаться до тех пор, пока поставщики не приспособятся к потребностям новой отрасли.

     В соответствии с перечисленными условиями, компании, работающие на новом рынке, поставлены перед фактом значительно более высоких издержек на первом этапе своей деятельности по сравнению с вновь появляющимися компаниями по мере роста объема рынка. В связи с этим предприятие нуждается в значительной финансовой поддержке, для того чтобы преодолеть стартовые трудности и получить первую прибыль.

     Рассмотренные условия осложняют проблему выбора конкурентной стратегии в отраслях бизнеса, имеющих высокие темпы роста. Вместе с тем, опыт отечественных компаний, действующих на быстроразвивающихся рынках, показывает важность оценки возможностей следующих частных стратегий конкуренции, приводящих к конкурентным преимуществам:

     Управление бизнесом в инновационной манере с целью наиболее благоприятного позиционирования компании на рынке;

     Поиск новых групп потребителей и территориальных рынков;

     Быстрое и адекватное реагирование на появление новых технологий;

     Подготовка к проникновению в новую отрасль мощных компаний из других отраслей.

     Анализ возможностей использования данных стратегий и их сочетаний не означает полного игнорирования долгосрочной перспективы. Необходимо заблаговременно подготовиться к новым условиям, которые возникают при переходе к более зрелому рынку, с сильной конкурентной борьбой за долю рынка. Забота о краткосрочном росте должна быть сбалансирована с долгосрочными потребностями в хорошо защищенных рыночных позициях.

     Быстрый рост рынка не может продолжаться бесконечно. Замедление темпов развития, часто по объективным причинам, вызывает серьезные изменения в среде конкуренции:

     замедляется рост покупательского спроса, что усиливает борьбу за рыночную долю путем снижения цен, увеличения объема рекламы и других агрессивных мер;

     сокращается рост производства за счет насыщения рынка, с одной стороны, и необходимости минимизировать излишки готовой продукции — с другой. Меньшие объемы производства, как правило, вызывают увеличение себестоимости продукции;

     потребители становятся более разборчивыми и больше внимания уделяют цене и уровню сервиса. Стимулирование повторных (многократных) покупок требует значительных затрат;

     сложнее идет инновационный процесс. Если в период быстрого развития рынка предприятию достаточно собственных ресурсов для финансирования инноваций, то во время более медленного роста такие возможности ограничены. Участники рынка постепенно исчерпывают запас новых идей;

     усиливается международная конкуренция. Вследствие технологической зрелости, стандартизации товаров и повышению внимания к дешевому производству появляется тенденция к усилению конкуренции. Растущие компании ищут новые международные рынки сбыта и заинтересованы в производстве товаров в тех странах, где дешевле факторы производства;

     снижается рентабельность рынка. Более медленный рост, усиливающаяся конкуренция, более взыскательные потребители и изменение стратегии конкуренции часто приводят к снижению уровня прибыли на рынке по сравнению с периодом начального роста;

     усиление конкуренции способствует большому количеству приобретений и слияний среди бывших конкурентов, вызывая уход из отрасли некоторых компаний, и повышает концентрацию производства. Большинство приобретений и слияний происходит из-за потребности в увеличении прибыли в условиях усиливающейся конкуренции.

     Перечисленные характеристики присущи части российских рынков. Уменьшение темпов роста обычно заставляет фирму пересмотреть стратегию конкуренции. В ходе ревизии своих установок и взглядов целесообразно особое внимание уделить таким направлениям поддержания конкурентных преимуществ, как:

     Детальный анализ и сокращение издержек производства и реализации продукции;

     Ценообразование, базирующееся на ценовых стратегиях конкурентов;

     Смещение издержек инноваций на снижение издержек;

     Увеличение объема продаж «лояльным» покупателям;

     Приобретение активов по выгодным ценам;

     Выход на внешние рынки.

     Большинство российских промышленных предприятий занимается бизнесом на рынках, где спрос ослаблен или сбыт нерентабелен. Несмотря на то, что такой бизнес более всего подходит для получения краткосрочной прибыли или ликвидации, сеть ситуации, когда можно работать на застойном рынке и достигать небольшого роста и достаточных доходов. Как показывает практика, решение оставить бизнес только потому, что он труден и делается на застойном рынке, не всегда является верным.

     Ориентация бизнеса в таких условиях требует учета специфических характеристик конкурентной среды застойного рынка, среди которых необходимо выделить следующие:

     стабилизируется или падает спрос и предложение на рынке;

     возрастает интенсивность и агрессивность конкуренции;

     небольшое количество слияний и приобретений фирм крупными компаниями за счет слабой их платежеспособности и высокой концентрации производства;

     относительно стабильные цены.

     Учитывая перечисленные характеристики, необходимо проанализировать возможность следующей детализации стратегий конкуренции:

     1. Концентрация на обслуживании конкретного сегмента рынка путем определения, создания и использования растущих сегментов внутри застойного рынка;

     2. Стремление к инновациям, открывающим возможности неценовой конкуренции;

     3. Повышение эффективности производства и сбыта за счет снижения себестоимости.

     Перечисленные стратегические моменты не являются взаимоисключающими. Попытки создания новой инновационной версии товара могут привести к формированию быстрорастущего сегмента рынка. Концентрация усилий на повышении эффективности производства может стимулировать появление растущих сегментов с большой чувствительностью к ценам. Указанные направления не является единственными. Творческий подход состоит в их правильном применении с целью конкретизации стратегии конкуренции в соответствии с возможностями компании и условиями конкурентной среды.

     Помимо динамики рынка на процесс формирования конкурентной стратегии компании оказывает существенное влияние конкурентная позиция компании на рынке.

     Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является её привязка к конкурентному статусу компании, и в первую очередь к степени её доминирования на рынке. В этой связи заслуживает внимания проработка четырех конкурентных позиций применительно для аутсайдера рынка, фирм, имеющих слабую и сильную конкурентную позиции, лидера рынка.

     Обычно не принято говорить о конкурентных преимуществах аутсайдера рынка. В первую очередь речь должна идти о поиске методов возвращения бизнеса в нормальное состояние. Среди основных методов необходимо выделить следующие:

     1. Радикальная реорганизация компании и её перепозиционирование на рынке путем пересмотра используемых базовых стратегий конкуренции;

     2. Увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг;

     3. Снижение издержек и всемерная экономия;

     4. Сокращение активов с целью пополнения оборотных средств;

     5. Комбинирование различных методов.

     Вместе с тем, стоит отметить, что в реальной действительности большинство спасательных усилий по выходу из кризисной ситуации оказываются безуспешными. Многие компании слишком долго выжидают, перед тем как начать действовать; другие не находят необходимых средств и предпринимательского опыта, чтобы конкурировать в тех отраслях, которые отличаются жесткой конкурентной борьбой; часто конкуренты оказываются слишком сильными, чтобы их можно было победить в борьбе за долю рынка, которую необходимо удержать. Поэтому полный и быстрый выход из бизнеса также должен рассматриваться как реальная альтернатива.

     Фирма, имеющая слабую конкурентную позицию, располагает, по существу, тремя принципиальными решениями по созданию конкурентных преимуществ. В этой связи предлагается проанализировать возможности использования стратегий конкуренции, базирующихся на:

     работе с дешевой продукцией либо использовании новых методов дифференциации;

     сохранении и удержании объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях;

     реинвестициях в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и/или максимизировать краткосрочный поток средств.

     Первые две возможности не требуют специальных комментариев, третья заслуживает более детального рассмотрения. Стратегия получения краткосрочных прибылей направляет усилия фирмы по среднему пути между сохранением существующей позиции и самоликвидацией. Существует семь индикаторов того, когда компания должна обратить внимание на эту стратегию:

     Компания работает на насыщенном или застойном рынке, и долгосрочные перспективы её развития непривлекательны;

     Бизнес занимает небольшую долю рынка, и её расширение будет слишком дорогим или недостаточно выгодным; у фирмы имеется достаточная доля рынка, которую становится слишком дорого поддерживать;

     Плохие перспективы получения прибыли из-за внутренних особенностей и условий работы предприятия;

     Снижение конкурентных усилий не сразу приводит к снижению эффективности сбыта и общему ухудшению рыночных позиций;

     Фирма имеет возможность переместить ресурсы в сферы с более привлекательными перспективами;

     Бизнес не является основным для предприятия;

     Главное направление деятельности фирмы не способствует развитию её отличительного имиджа.

     В ходе анализа необходимо учесть, что чем больше перечисленных условий выполняется для конкретного бизнеса, тем более он подходит для стратегии получения краткосрочной прибыли. Последовательность реализации данной стратегии предлагается определить следующим образом: оборотные средства сокращаются до минимального уровня, предпринимаются жесткие шаги по снижению издержек, капиталовложения в новое оборудование сокращаются, цена на продукцию незначительно поднимается при одновременном сокращении издержек на продвижение товаров. Цель – максимизировать поступление средств за счет краткосрочных источников и использовать их на производство других товаров в порядке диверсификации.

     Опыт практической работы подсказывает, что в такой ситуации объем продаж почти наверняка упадет до некоторого базисного уровня спроса, однако сокращение издержек вызовет медленное увеличение массы получаемой прибыли. В идеале объем продаж и доля рынка не должны сократиться, хотя бы первое время. Если бизнес не может быть прибыльным и/или генерировать прирост средств, его ликвидируют, когда он достигает базисного уровня спроса. Стратегия получения краткосрочной прибыли, таким образом, направляет и ведет бизнес к ликвидации.